편향 이해하기

저는 IT와 벤더 간의 목표 정렬의 중요성, 그리고 조언에 대한 비용을 지불하지 않는 사람으로부터 조언을 구하는 것을 피하는 것이 얼마나 중요한지에 대해 자주 씁니다. 비용을 지불하지 않는다면 그들은 사실상 영업사원이기 때문입니다. 즉, 판매자의 에이전트가 아닌 구매자의 에이전트로부터 조언과 지침을 얻는 것의 중요성입니다. 이는 편향에 대한 질문으로 이어집니다. 영업사원은 여러분에게 불리한 방식으로 편향되어 있다는 것이 분명합니다. 그러나 모든 사람은 편향되어 있다는 것도 명백해야 합니다.

이것은 사실입니다. 모든 사람은 편향을 가지고 있습니다. 우리는 모든 편향을 피하거나 제거하려 할 수 없으며, 그것은 단순히 불가능합니다. 사실, 여러 면에서 우리가 좋은 옵션을 제시하는 것이 직업인 유료 컨설턴트의 조언을 구하든, 동일한 역할을 하는 IT 내부에서 구하든, 테스트해 본 제품에 대해 친구로부터 피드백을 받든 간에, 실제로 우리가 찾는 것은 그들의 편향입니다!

우리가 해야 할 것은 우리가 대화하고 조언을 받는 사람들의 편향과 동기를 이해하려 노력하고, 자신의 편향을 이해하기 위해 자기성찰을 하며, 어떤 편향이 우리에게 유익한지 잘 알고, 우리와 전반적인 편향-정렬이 있는 사람들로부터 조언을 구하려 노력하는 것입니다.

편향은 다양한 형태로 나타납니다. 좋은 편향과 나쁜 편향, 강한 편향과 약한 편향이 있을 수 있습니다.

가장 큰 편향은 일반적으로 금전적 또는 준금전적 보상이라는 형태로 외부에서 옵니다. 판매할 수 있는 제품을 홍보하기 위해 영업사원으로 고용된 사람일 수도 있고, 커미션 구조는 이것을 더욱 심화시킬 수 있습니다. 영업을 위해 고용된 사람은 두 가지 가장 강한 편향에 직면할 수 있습니다: 금전적(판매하면 돈을 받는다)과 윤리적(이 제품을 가능하면 판매하겠다고 합의했고 그렇게 하려는 윤리적 의무가 있다) 편향입니다. 이것이 “판매자의 에이전트” 또는 영업사원의 표준 편향입니다.

반면 컨설턴트는 구매자나 고객이 고용하며 구매자의 에이전트로서 동일한 금전적, 윤리적 편향을 가지지만, 구매자에게 불리하기보다 유리한 방향입니다. (저는 여기서 구매자와 고객이라는 용어를 거의 같은 의미로 사용합니다. 무엇을 해야 하거나 구매해야 하는지에 대한 조언이나 지침을 받는 비즈니스 또는 IT 부서를 나타냅니다.) 이 편향들은 꽤 명백하고 통제하기 쉬우며 이전에도 다룬 바 있습니다. 판매자의 에이전트로부터는 절대 조언을 구하지 말고, 항상 구매자의 에이전트로부터 조언을 구하십시오.

이러한 큰 편향, 즉 정렬의 편향이 다루어졌다고 가정하더라도, 여전히 이해하고 파악해야 할 구매자의 에이전트로부터의 큰 편향이 있습니다.

가장 일반적인 편향 중 하나는 친숙함에 대한 편향입니다. 이것은 나쁜 편향은 아니지만, 이것이 어떻게 추천에 영향을 미치는지 인식해야 합니다. 이 편향은 매우 깊어질 수 있고, 조사 없이는 이해하기 어려운 방식으로 의사 결정에 영향을 줄 수 있습니다. 가장 높은 수준에서, 핵심 아이디어는 거의 누구나 자신이 친숙한 솔루션과 제품을 의도치 않게 선호하게 된다는 것이며, 그 친숙함이 강할수록 그 제품에 대한 편향도 강해지는 경향이 있다는 것입니다.

이것은 명백해 보일 수 있지만, 흔히 간과되는 편향입니다. 컨설턴트에게 의뢰하는 사람들은 종종 매우 좁은 경험을 가진 사람에게서 조언을 구하는데, 이 경험이 결과 추천을 도출하는 수단이 됩니다. 어떤 의미에서 이것은 구매자가 원하는 결과를 미리 선택하고 그 원하는 결과를 도출할 컨설턴트를 선택하는 것과 같습니다. 예를 들어 하나의 제품 라인만 아는 네트워크 엔지니어를 선택해 솔루션을 설계하게 하면, 그 엔지니어는 거의 확실히 그 제품 라인의 솔루션을 설계할 것입니다. 해당 분야에서 제한적인 경험을 가진 사람을 선택함으로써, 우리는 강한 편향을 기반으로 선택하여 사실상 결과를 직접 결정하는 것입니다. 이것은 IT에서 매우 자주 일어나는데, 컨설턴트를 고용하는 사람들이 결과 조언이 어떻게 될 것인지에 대한 기정사실로 생각하여 이 결정을 내리고, 더 높은 수준에서 조언을 구하는 것을 잊어버리기 때문인 것으로 보입니다.

물론, 많은 것들과 마찬가지로, 친숙함 편향에 대한 상쇄 편향도 있습니다. 바로 탐색 편향입니다. 우리가 알고 있는 것에 강하게 편향되는 경향이 있지만, 미지의 것과 탐색 및 학습의 기회에 대한 편향도 있습니다. 이 편향은 친숙함 편향에 비해 매우 약하지만, 많은 IT 실무자들에게는 결코 무시할 수 없습니다. 이 편향은 무시해서는 안 되며, 단일 컨설턴트의 조언에서 잠재적 범위를 넓히는 데 중요합니다.

물론 친숙함에서 비롯된 더 많은 편향이 있습니다. 좋은 제품, 좋은 지원, 또는 좋은 상호작용을 경험한 기업에 대해서는 자연스럽고 강한 편향이 생기며, 제품, 지원 또는 상호작용 문제를 경험한 기업에 대해서는 강하게 편향되지 않는 경향이 있습니다. 물론, 이것들은 컨설턴트에게 가져와 주기를 원하는 매우 가치 있는 편향입니다.

그러나 가장 나쁜 편향 중 하나이면서 모든 사람에게 영향을 미치는 것은 마케팅 편향입니다. 대규모이거나 잘 만들어진 마케팅 캠페인을 가진 기업이나 업계 마케팅 캠페인과 일치하는 기업들은 최종 사용자에게 가치 있는 것에 기반하지 않는 많은 편향을 유발할 수 있습니다. 마찬가지로, 시장 점유율은 거의 가치 없는 요소이며 종종 부정적인 요소입니다(대기업은 종종 동일한 제품에 더 많은 비용을 청구합니다. 즉, “브랜드에 돈을 지불하는” 것입니다). 그러나 이것은 강한 편향이 될 수 있으며, 고객이 이를 테이블에 가져오는 경우가 많습니다. 고객들은 종종 잘 마케팅되거나, 인기 있어 보이거나, 대형 벤더가 홍보하는 추천만 하도록 직접적으로 이 편향을 통제하거나, 명백히 대안적인 솔루션에 적절히 반응하지 못합니다. 두 반응 모두 컨설턴트가 기꺼이 추천하려는 것에 큰 영향을 미칩니다. 이것은 1980년대 “IBM을 구매한다고 해고되는 사람은 없다”라는 말로 알려져 있으며, 종종 놀랍도록 비용이 많이 드는 편향이고 극복하기 어렵습니다. 물론 이것은 IBM에만 적용되는 것보다 훨씬 광범위하게 적용되며 오늘날에는 주로 IBM과 관련이 없지만, 그 용어는 IBM의 전성기 동안 IT에서 유명해졌습니다.

물론 우리가 추구하는 주요 편향은 “고객에게 가장 좋은 옵션은 무엇인가”라는 편향입니다. 이것 자체가 편향입니다. 다른 긍정적 편향과 결합되었을 때 부정적 편향의 영향을 압도하기를 바라는 편향입니다. 그리고 마찬가지로 명성 편향도 있는데, 매우 좋은 조언을 생산하여 컨설턴트에 대한 존경을 높이려는 욕구입니다.

편향은 다양한 유형으로 나타나며, 조언의 가치인 동시에 위험입니다. 편향을 활용하려면 특정 상황에서 작용하거나 작용할 가능성이 있는 주요 편향을 이해하고, 조언을 주는 사람들에 대한 공감이 필요합니다. 그들의 재정적, 윤리적, 경험적, 객관적 편향이 무엇인지 파악하는 시간을 갖는다면, 그들의 역할을 훨씬 더 잘 이해할 수 있고, 그 지식을 바탕으로 그들의 조언을 더 잘 걸러낼 수 있습니다.

조언을 받는 사람들의 편향을 고려하는 시간을 가지십시오. 이미 어떤 편향이 그들에게 크게 영향을 미치는지 많이 알고 있을 것이며, 그 이상의 것도 추측할 수 있을 것입니다. 모든 사람은 다른 편향을 가지고 있으며, 모든 사람은 편향에 다르게 반응합니다. 한 사람에게 강한 편향이 다른 사람에게는 약할 수 있습니다. 컨설턴트와 그들의 편향에 대해 이야기하는 것을 고려해보십시오. 그들은 이 대화에 열려 있어야 하며(그렇지 않다면 더욱 주의하십시오), 깊이 또는 같은 용어로 생각해보지 않았더라도 스스로 생각해봤기를 바랍니다.

조언을 받는 사람들은 여러분과 여러분의 목표에 강하게 유리하게 정렬된 편향을 가져야 합니다.