Понимание предвзятости

Я часто пишу о важности согласованности целей между IT и поставщиками и о том, насколько критично избегать получения советов от тех, кому вы за эти советы не платите, поскольку это делает их продавцами — по сути, о важности получения советов и рекомендаций от агента покупателя, а не напрямую от агента продавца. Это приводит к вопросам о предвзятости; очевидно, идея состоит в том, что продавец предвзят способом, который, вероятно, неблагоприятен для вас. Но, разумеется, должно быть очевидно, что все люди предвзяты.

Это правда — все люди имеют предвзятость. Мы не можем стремиться избежать или устранить все предвзятости — это просто невозможно. Более того, во многих отношениях, когда мы видим советы — будь то от платного консультанта, чья работа состоит в том, чтобы предложить нам хороший вариант, от самого IT-отдела, делающего то же самое, или от друга, опробовавшего те или иные продукты, — именно их предвзятости мы и ищем!

Нам необходимо стремиться понять предвзятости и мотивации людей, с которыми мы общаемся и от которых получаем советы, заниматься саморефлексией, чтобы понять собственные предвзятости, хорошо знать, какие предвзятости полезны для нас, и стараться получать советы от людей, чья общая предвзятость согласована с нашей.

Предвзятости бывают самых разных форм. Они могут быть хорошими и плохими, сильными и слабыми.

Наиболее значительные предвзятости, как правило, приходят извне в форме денежного или близкого к денежному вознаграждения за предвзятость. Это может быть человек, которому платят как продавцу за продвижение доступных ему продуктов; комиссионные структуры доводят это до ещё более острого уровня. Человеку, которому платят за продажи, могут быть присущи две из самых сильных предвзятостей: денежная (он получает деньги, если совершает продажу) и этическая (он заключил соглашение продавать этот продукт при возможности и этически обязан пытаться это делать). Это стандартные предвзятости «агента продавца» или продавца.

С другой стороны, консультант оплачивается покупателем или клиентом и является агентом покупателя с теми же денежными и этическими предвзятостями, но в пользу покупателя, а не против него. (Здесь я использую термины «покупатель» и «клиент» практически как синонимы для обозначения бизнеса или IT-отдела — тех, кто получает советы или рекомендации о том, что делать или покупать.) Эти предвзятости достаточно очевидны и легко поддаются контролю, и я рассматривал их прежде — никогда не получайте советы от агента продавца, всегда получайте советы от агента покупателя.

Если предположить, что эти основные предвзятости, связанные с согласованностью, учтены, у нашего агента покупателя по-прежнему остаётся значительная степень предвзятости, которую нам необходимо выявить и понять.

Одна из наиболее распространённых предвзятостей — это предвзятость в пользу знакомого. Это не плохая предвзятость, но мы должны её осознавать и понимать, как она окрашивает рекомендации. Эта предвзятость может быть очень глубокой и влиять на принятие решений способами, которые мы можем не понять без исследования. На самом высоком уровне идея проста: практически любой человек будет склонен — возможно, непреднамеренно — отдавать предпочтение решениям и продуктам, с которыми он знаком, и чем сильнее эта знакомость, тем сильнее, как правило, предвзятость в пользу этих продуктов.

Это может казаться очевидным, но именно эта предвзятость обычно игнорируется. Люди, обращающиеся к консультантам, нередко ищут совета у тех, чей опыт весьма ограничен — и именно этот опыт становится основой итоговых рекомендаций. В каком-то смысле это фактически означает, что покупатель заранее выбирает желаемый результат и нанимает консультанта, который этот результат и обеспечит. Пример тому — выбор сетевого инженера для разработки решения, когда этот инженер знает лишь одну продуктовую линейку; естественно, инженер почти наверняка спроектирует решение именно из этой линейки. Выбирая человека с ограниченным опытом в данной области, мы, по сути, предопределяем результаты, делая выбор на основе сильной предвзятости. Это происходит крайне часто в IT — по всей видимости, потому что те, кто нанимает консультантов, принимают это решение исходя из того, что они считают заранее известными выводами о том, каким будет результирующий совет, забывая сделать шаг назад и получить консультацию на более высоком уровне.

Разумеется, как и во многих других случаях, у предвзятости знакомости есть и обратная предвзятость — предвзятость исследования. Хотя мы склонны сильно тяготеть к тому, что знаем, существует также предвзятость в сторону неизвестного и возможности исследовать и узнавать новое. Эта предвзятость, как правило, значительно слабее предвзятости знакомости, но далеко не тривиальна у многих IT-специалистов. Это предвзятость, которую не следует игнорировать, и она важна для расширения потенциального охвата советов от отдельного консультанта.

Конечно, из знакомости вытекают и другие предвзятости. Существует естественная, сильная предвзятость в пользу компаний, продукты которых мы сочли хорошими, поддержка которых качественна или взаимодействие с которыми приятно. К компаниям, с которыми у нас был негативный опыт в отношении продукта, поддержки или взаимодействия, мы, как правило, сильно предвзяты. Это, разумеется, весьма ценные предвзятости, которые мы специально хотим, чтобы консультанты привносили.

Одна из худших предвзятостей, однако, — та, что затрагивает всех без исключения, — это маркетинговая предвзятость. Компании с масштабными или хорошо выполненными маркетинговыми кампаниями, или согласующиеся с отраслевыми маркетинговыми кампаниями, могут формировать значительную предвзятость, не основанную на чём-либо ценном для конечного пользователя. Аналогично, доля рынка является практически бесценным и нередко отрицательным фактором (крупные компании часто берут больше за равноценные продукты — то есть вы “платите за имя”), но она может быть сильной предвзятостью, которую нередко привносит сам клиент. Клиенты нередко либо напрямую управляют этой предвзятостью, требуя, чтобы давались рекомендации только по хорошо продвигаемым, по видимости популярным или поддерживаемым крупными вендорами решениям, либо неправильно реагируют на очевидно альтернативные решения — оба этих варианта поведения сильно влияют на то, что консультант готов рекомендовать. Это известно под фразой “никого ещё не уволили за покупку IBM” из 1980-х годов, и нередко это поразительно дорогостоящая предвзятость, которую трудно преодолеть. Разумеется, это применимо гораздо шире, чем только к IBM, и сегодня не относится к ней в первую очередь, но этот термин прославился в период расцвета IBM в IT.

Разумеется, главная предвзятость, которую мы ищем, — это предвзятость в пользу «что является наилучшим вариантом для клиента». Это само по себе предвзятость. Та, которая, как мы надеемся, в сочетании с другими положительными предвзятостями, преодолевает влияние отрицательных. И точно так же существует предвзятость престижа — желание давать столь хорошие советы, чтобы это повышало авторитет консультанта.

Предвзятости бывают самых разных типов и являются одновременно ценностью советов и их опасностью. Использование предвзятостей требует понимания основных предвзятостей, которые действуют или, вероятно, действуют в каждом конкретном случае, а также эмпатии к людям, дающим советы. Если вы найдёте время, чтобы узнать об их финансовых, этических, опытных и объективных предвзятостях, вы сможете намного лучше понять их роль и более эффективно фильтровать их советы на основе этих знаний.

Найдите время, чтобы рассмотреть предвзятости людей, от которых вы получаете советы. Скорее всего, вы уже знаете, какие предвзятости значительно на них влияют, и, возможно, сможете угадать и остальные. У каждого человека разные предвзятости, и все реагируют на них по-разному. То, что является сильной предвзятостью для одного человека, может быть слабой для другого. Подумайте о том, чтобы поговорить с вашими консультантами об их предвзятостях — они должны быть открыты к этому разговору (а если нет — проявляйте особую осторожность) и, будем надеяться, сами об этом задумывались, пусть и не глубоко или не в тех же терминах.

Люди, от которых вы получаете советы, должны иметь предвзятости, которые сильно и благоприятно согласуются с вами и вашими целями.