Rozumienie uprzedzeń

Często piszę o znaczeniu zgodności celów między działem IT a dostawcami oraz o tym, jak krytyczne jest unikanie zasięgania porad od tych, którym za nie nie płacimy — bo czyni ich to w zasadzie sprzedawcami. Chodzi zasadniczo o wagę uzyskiwania porad i wskazówek od agenta kupującego, a nie bezpośrednio od agenta sprzedającego. Prowadzi to do pytań o uprzedzenia; oczywiste jest, że sprzedawca jest stronniczy w sposób, który prawdopodobnie jest dla nas niekorzystny. Powinno jednak być jasne, że wszyscy ludzie są stronniczy.

To prawda — wszyscy mamy uprzedzenia. Nie możemy dążyć do ich ucieczki lub całkowitego wyeliminowania, jest to po prostu niemożliwe. W rzeczywistości, pod wieloma względami, gdy szukamy porad — czy to od płatnego konsultanta, którego zadaniem jest przedstawienie nam dobrej opcji, od samego działu IT robiącego to samo, czy od znajomego dzielącego się opinią na temat produktów, które testował — to właśnie ich uprzedzenia są tym, czego szukamy!

To, co musimy zrobić, to dążyć do zrozumienia uprzedzeń i motywacji osób, z którymi rozmawiamy i od których przyjmujemy rady; być samorefleksyjnym, by rozumieć własne uprzedzenia; mieć dobrą wiedzę o tym, które uprzedzenia są dla nas korzystne, i starać się uzyskiwać porady od osób, które mają z nami ogólne zbieżne uprzedzenia.

Uprzedzenia przyjmują wiele form. Możemy mieć dobre i złe, silne i słabe uprzedzenia.

Największe uprzedzenia zazwyczaj przychodzą z zewnątrz w postaci pieniężnej lub zbliżonej do pieniężnej rekompensaty za stronniczość. Może to być ktoś opłacany jako sprzedawca za promowanie produktów, które ma dostępne do sprzedaży; struktura prowizji prowadziłaby to do jeszcze ostrzejszego poziomu. Ktoś opłacany za sprzedaż może stać przed dwoma z najsilniejszych uprzedzeń: pieniężnym (dostaje pieniądze, jeśli dokona sprzedaży) i etycznym (zawarł umowę na sprzedaż tego produktu, jeśli to możliwe, i jest etycznie zobowiązany do próby jej realizacji). Są to standardowe uprzedzenia “agenta sprzedającego” lub sprzedawcy.

Z drugiej strony konsultant jest opłacany przez kupującego lub klienta i jest agentem kupującego, mającym te same uprzedzenia pieniężne i etyczne, ale na korzyść kupującego, a nie przeciwko niemu. (Używam tutaj terminów kupujący i klient w większości zamiennie, by reprezentować firmę lub dział IT — tych, którzy otrzymują porady lub wskazówki dotyczące tego, co robić lub kupować). Te uprzedzenia są dość oczywiste i łatwe do kontrolowania, a ja pisałem o nich wcześniej — nigdy nie zasięgaj porad od agenta sprzedającego, zawsze uzyskuj porady od agenta kupującego.

Jeśli założymy, że te duże uprzedzenia — dotyczące zgodności celów — są pod kontrolą, nadal mamy do czynienia z dużym stopniem stronniczości ze strony naszego agenta kupującego, którą musimy odkryć i zrozumieć.

Jednym z najczęstszych uprzedzeń jest skłonność do znajomości. Nie jest to złe uprzedzenie, ale musimy być go świadomi i tego, jak zabarwia rekomendacje. To uprzedzenie może sięgać bardzo głęboko i wpływać na podejmowanie decyzji w sposób, którego możemy nie rozumieć bez dokładnego zbadania. Na najwyższym poziomie chodzi o to, że prawie każdy będzie faworyzował — być może nieumyślnie — rozwiązania i produkty, z którymi jest zaznajomiony, a im silniejsza jest ta znajomość, tym silniejsze jest zwykle uprzedzenie wobec tych produktów.

Może się to wydawać oczywiste, ale jest to uprzedzenie, które jest powszechnie pomijane. Osoby zwracające się do konsultantów często szukają porad od kogoś z bardzo ograniczonym zestawem doświadczeń, który służy jako baza, z której czerpane są wynikowe rekomendacje. W pewnym sensie jest to skuteczne preselektowanie przez kupującego pożądanego wyniku i wybieranie konsultanta, który dostarczy oczekiwany rezultat. Przykładem może być wybór inżyniera sieci do zaprojektowania rozwiązania, podczas gdy inżynier ten zna tylko jedną linię produktów — naturalnie inżynier niemal na pewno zaprojektuje rozwiązanie z tej właśnie linii produktów. Wybierając kogoś z ograniczonym doświadczeniem w danym obszarze, de facto kierujemy wynikami poprzez wybór oparty na silnym uprzedzeniu. Dzieje się to niezwykle często w IT, prawdopodobnie dlatego, że osoby zatrudniające konsultantów opierają tę decyzję na tym, co uważają za z góry przesądzone wnioski dotyczące wynikowych porad, zapominając o odejściu o krok i uzyskaniu porad na wyższym poziomie.

Oczywiście, jak w wielu przypadkach, istnieje również uprzedzenie kompensujące uprzedzenie znajomości — uprzedzenie eksploracji. Choć mamy silną tendencję do faworyzowania tego, co znamy, istnieje też skłonność do tego, co nieznane, i do możliwości eksplorowania i uczenia się. To uprzedzenie jest zazwyczaj znacznie słabsze niż uprzedzenie znajomości, ale dalekie od trywialnego u wielu praktyków IT. Jest to uprzedzenie, którego nie należy ignorować i które jest ważne dla poszerzenia potencjalnego zakresu porad od jednego konsultanta.

Oczywiście istnieją też więcej uprzedzeń wynikających ze znajomości. Istnieje naturalna, silna skłonność do firm, o których odkryliśmy, że mają dobre produkty, dobry support lub dobrze z nimi się współpracuje. Wobec firm, z którymi mieliśmy problemy z produktami, supportem lub interakcją, mamy tendencję do silnych uprzedzeń negatywnych. Są to oczywiście wysoce wartościowe uprzedzenia, które chcemy specjalnie, aby konsultanci z sobą przynosili.

Jednym z najgorszych uprzedzeń, jednak — i takim, które dotyka wszystkich — jest uprzedzenie marketingowe. Firmy z dużymi lub dobrze wykonanymi kampaniami marketingowymi lub które są zgodne z branżowymi kampaniami marketingowymi, mogą wywoływać duże uprzedzenia, które nie są oparte na czymś wartościowym dla końcowego użytkownika. Podobnie udział w rynku jest niemal bezwartościowym i często negatywnym czynnikiem (duże firmy często pobierają wyższe opłaty za równorzędne produkty — np. “płaci się za markę”), ale może być silnym uprzedzeniem, które często jest podnoszone przez klienta. Klienci często albo bezpośrednio kontrolują to uprzedzenie, żądając tylko dobrze promowanych, pozornie popularnych lub rekomendowanych przez dużych dostawców propozycji, albo nie reagują właściwie na pozornie alternatywne rozwiązania — obie reakcje silnie wpływają na to, co konsultant jest skłonny polecić. Jest to znane jako “nikogo nie zwolniono za kupienie IBM” z lat 80., i jest często zadziwiająco kosztownym uprzedzeniem i trudnym do przezwyciężenia. Oczywiście dotyczy to znacznie szerzej niż tylko IBM i nie odnosi się do nich przede wszystkim dzisiaj, ale termin ten stał się sławny podczas szczytowego okresu IBM w IT.

Oczywiście głównym uprzedzeniem, którego szukamy, jest uprzedzenie dotyczące “co jest najlepszą opcją dla klienta.” Jest to samo w sobie uprzedzenie — takie, które mamy nadzieję, że w połączeniu z innymi pozytywnymi uprzedzeniami, przezwycięży wpływ negatywnych uprzedzeń. Podobnie istnieje uprzedzenie prestiżu — chęć udzielenia porad tak dobrych, że zwiększają szacunek dla konsultanta.

Uprzedzenia przyjmują wiele różnych typów i są zarówno wartością porad, jak i niebezpieczeństwem w nich tkwiącym. Wykorzystanie uprzedzeń wymaga zrozumienia głównych uprzedzeń, które są lub prawdopodobnie będą obecne w każdej konkretnej sytuacji, a także empatii wobec osób udzielających porad. Jeśli poświęcisz czas na poznanie ich uprzedzeń finansowych, etycznych, doświadczeniowych i celowościowych, będziesz mógł znacznie lepiej zrozumieć ich rolę i lepiej filtrować ich porady na podstawie tej wiedzy.

Poświęć czas na rozważenie uprzedzeń osób, od których uzyskujesz porady. Prawdopodobnie już wiesz wiele o tym, które uprzedzenia silnie na nie wpływają, i możesz być w stanie odgadnąć więcej. Każdy ma inne uprzedzenia i wszyscy reagują na nie inaczej. To, co jest silnym uprzedzeniem dla jednej osoby, jest słabym dla kogoś innego. Rozważ rozmowę ze swoimi konsultantami o ich uprzedzeniach — powinni być otwarci na tę rozmowę (a jeśli nie, zachowaj szczególną ostrożność) i mam nadzieję, że sami o tym myśleli, nawet jeśli niezbyt dogłębnie lub w tych samych terminach.

Osoby, od których uzyskujesz porady, powinny mieć uprzedzenia, które silnie i korzystnie zbiegają się z tobą i twoimi celami.