توظيف موظفي تقنية المعلومات: المقابلة العكسية

كثيرًا ما ينسى المحاورون في الشركات أن المقابلة طريق ذو اتجاهين: صحيح أن الشركة تجري مقابلة مع المرشح الساعي إلى الوظيفة، لكن هذا المرشح بدوره يُجري مقابلة مع الشركة. ما لم تكن شركتك معروفة على نطاق واسع ومطلوبة بشدة كمكان عمل (كـ Apple أو Microsoft أو Google) فمن المرجح ألا يكون أمامك سوى عملية المقابلة لإثبات ما تمثله شركتك حقًا للمرشح المحتمل، وحتى في تلك الحالات كثيرًا ما يتعامل المرشحون مع آراء وسائل الإعلام حول العمل في هذه الشركات بقدر من الشك.

بصرف النظر عن مدى شهرة الشركة أو مكانتها، غالبًا ما تُتاح للمرشح فرصة واحدة فحسب للاطلاع على الآليات الداخلية لشركتك. لن يحكم عليك بناءً على طعام الكافيتريا أو ودّ الموظفين أو الوصف الوظيفي الطويل والمحتمل أن يكون مضللًا تمامًا - فكل ذلك ضرب من التسويق، والمرشح الجيد يدرك ذلك ويتعرض له باستمرار. بل سيحكم عليك بناءً على عملياتك، وعملية المقابلة هي الوحيدة التي لا يمكنك تلميعها أو إخفاءها أو تزييفها.

قدرة الشركة على إجراء مقابلات فعّالة هي أفضل نموذج لعملية متكاملة يمكن للمرشح مشاهدته، وهي في الغالب النموذج الوحيد. وبما أن هذه العملية تؤثر في سائر العمليات، إذ إن كل فرد في الشركة قد اختير عبرها، فهي أيضًا أفضل طريقة للإشارة إلى المرشح بما ستكون عليه الشركة عمومًا وكيفية عملها. تعكس عملية التوظيف الجيدة شركة معافاة تعتمد إجراءات سليمة وتمتلك كوادر متميزة، في حين تعكس عملية التوظيف الرديئة شركة تغلب عليها الإجراءات الضعيفة والكوادر المؤلفة في معظمها ممن عجزوا عن إيجاد عمل في مكان أكثر جاذبية.

كثيرًا ما تكون عملية التوظيف إما فكرة لاحقة بالكامل، أو في أحسن الأحوال، تنصبّ كليًا على استبعاد المرشحين السيئين دون تفكير يُذكر في إقناع المرشحين الجيدين بقبول منصب في الشركة. كلما كان المرشح أفضل، زاد احتمال أنه يعمل بالفعل ويتلقى عروضًا من أكثر من شركة. كثيرًا ما يجب على عملية المقابلة إقناع المرشح بأن المجهول في شركتك أفضل من منصبه الحالي المعروف، وأفضل من المجاهيل في شركات أخرى عديدة. التغلب على مسألة "الشيطان الذي تعرفه" قد يكون عسيرًا جدًا، لا سيما إذا كان المرشح يشغل بالفعل وظيفة رائعة. اسأل نفسك: "لو كنت أشغل وظيفته، فلماذا سأتركها للعمل معي؟"

التدقيق في أهلية المرشح المحتمل أمر لن يتجاهله المحاورون ومصمموا عملية التوظيف ولن يغفلوا عنه، غير أن التركيز المفرط على استبعاد المرشحين السيئين كثيرًا ما يُشير في الوقت ذاته إلى المرشحين الجيدين بأن هذا ليس مكانًا يرغبون في العمل فيه. المرشحون الجيدون لا يريدون العمل في مكان يخلو من الأشخاص السيئين فحسب، بل يريدون العمل في مكان يزخر بالأشخاص الجيدين، وهذان أمران مختلفان.

قد يكون وضع عملية مقابلة جيدة وفعّالة وهادفة أمرًا عسيرًا، لا سيما إذا كانت شركتك كبيرة وتتبع ممارسات مقابلة تقليدية بصورة ممنهجة. لا توجد معادلة بسيطة لإدارة عملية مقابلة ممتازة، إذ تمليها الاحتياجات التقنية والثقافية الخاصة بكل شركة. غير أن ثمة قواعد بسيطة يجب اتباعها.

كل مرشح محتمل ستجري معه مقابلة يحمل في جعبته قصصًا مروّعة من مسيرته في البحث عن عمل. بعضها شبه عالمي، كقصص حول كيف أفسد قسم الموارد البشرية وظيفة كانت تناسبه تمامًا، فيما يكون بعضها فريدًا ومفاجئًا. كل من ستجري معه مقابلة سيستحضر تجاربه السابقة والقصص التي سمعها من الآخرين، وسيفكر فيها خلال مروره بعملية شركتك. يمكن معالجة معظم المشكلات في العملية، أو على الأقل التخفيف منها، ببساطة عبر التعاطف مع المرشحين ورؤية العملية من منظورهم.

يمكن أن تبدأ عملية المقابلة الجيدة بأبسط الأمور، كالتأكد من أن الفريق المُعدّ لإجراء المقابلة حاضر في الوقت المحدد، ومستعد للمقابلة، ومكوّن من الأشخاص المناسبين لها، ومدرك لما يبحث عنه. كثيرًا ما يصل المرشحون إلى المقابلة ليجدوا أنهم يتحدثون مع أناس عشوائيين في المكتب كانوا متاحين للتو. هؤلاء المحاورون لم يطلعوا على السيرة الذاتية مسبقًا ولا يدركون المؤهلات المطلوبة. لن تكون مرتاحًا لو أن المرشح تأخر وجاء غير مستعد، فلماذا نستغرب إذن إذا أُصيب هو بخيبة أمل مماثلة حين لا نكون نحن، بوصفنا الجهة الساعية إلى التوظيف، مستعدين. لا يمكننا بعدل أن نلوم المرشح على عدم أخذ المقابلة بجدية إذا لم نأخذها نحن بجدية، لكن هذا هو بالضبط ما يحدث في المقابلة المعتادة - المرشح أشد استعدادًا بمراحل من فريق المقابلة.

تمثّل الموارد البشرية أحد أبرز أوجه الإخفاق المتعارف عليها في عملية المقابلة. نادرًا ما يكون قسم الموارد البشرية مؤهلًا للتحدث مع المرشح المحتمل بصورة ذات معنى في مجال تقنية المعلومات. في أغلب الأحيان، لا يكون قسم الموارد البشرية في وضع يؤهله لتقييم مهارات المرشح أو مستواها أو قدرته على الاندماج مع الفريق أو تحديد التعويض المناسب. يمكن لقسم الموارد البشرية المشاركة في التحقق من بيانات السيرة الذاتية أو تزويد المرشح بتفاصيل المزايا، بالطبع، لكن فقط بعد اختياره بصورة نهائية. كل محترف في مجال تقنية المعلومات يستطيع اكتشاف وصف وظيفي لمسّته الموارد البشرية، والمرشحون المتميزون يرفضون شركتك في هذه المرحلة، قبل أن يظهروا في أي إحصاء - قبل أي تواصل مع شركتك. أنت تفقد موظفين محتملين، أفضل الموظفين المحتملين، قبل أن تعلم أنهم كانوا يمنحونك لحظة من وقتهم. وقد تبعد عن نفسك عن غير قصد مرشحين كانوا سيقبلون بسعادة منصبًا في شركتك، لكنهم أُوهموا بأنهم غير مؤهلين لمنصب ما بسبب وصف وظيفي غير صحيح وغالبًا مستحيل التحقيق.

من المهم أيضًا أن تكون هناك عملية منظمة بوجه عام وفعّالة للانتقال من مرحلة مقابلة إلى أخرى، وأن يتم ذلك من الألف إلى الياء في مدة زمنية قصيرة نسبيًا. مررت شخصيًا بعمليات مقابلة سيئة التخطيط امتدت لأكثر من ستة أشهر. في مثل هذه الحالات، كثيرًا ما يغيّر المعنيون مناصبهم أو حتى شركاتهم خلال العملية، وقد تتكرر المراحل ذاتها مرارًا مع عدم تذكر الشركة المحاورة للمرشح أو ما قيل وما تقرر في المقابلات السابقة. إذا امتدت عملية المقابلة لأكثر من أسبوع تقريبًا فالعملية طويلة جدًا والمراحل منفصلة بشكل مفرط. يجب أيضًا أن تصدر القرارات في الوقت المناسب، لا بعد أسابيع من انتهاء المقابلة.

ينبغي تصميم عملية المقابلة حول السمات المرغوبة في المرشح. إذا كنت تريد توظيف شخص يبدأ العمل فورًا دون جدوى طويلة الأمد، فركّز بالكامل على المهارات التقنية. وإذا كنت تريد شخصًا يكون جزءًا من الفريق، فركّز على الشخصية وتأكد فقط من أنه قادر على تعلم المهارات التقنية في المدة الزمنية المناسبة لاحتياجاتك. إذا كان المنصب بالغ الأهمية لدرجة تستدعي توظيف شخص لشغله، فهو بالغ الأهمية بما يكفي لإجراء مقابلة جيدة للحصول على الشخص المناسب. توظيف موظف جديد أمر بالغ الأهمية، ولا شيء يحدد هوية شركتك أكثر من الأشخاص الذين توظفهم. لا شيء يستحق أن يُؤخذ بجدية أكبر من العمليات المستخدمة لاستقطاب أفضل الكوادر.

التواصل بين المحاورين وعبر المراحل أمر مهم. لن يُسرّ المرشح إذا طُرح عليه السؤال ذاته أكثر من مرة، لا سيما إذا كان من الشخص ذاته. وهذا أكثر شيوعًا مما قد يدرك المحاورون.

ضع نفسك في موضع مرشحيك. فكّر في كيفية رؤيتهم لشركتك عند إجراء المقابلة معهم. هل سيرون مؤسسة تعاملهم باحترام ومهنية؟ هل سيرونك مستعدًا وذا كفاءة عالية؟ هل سيرون عمليات تشجع نوع الأشخاص الذين يودون العمل معهم على الانضمام إلى شركتك؟ أم سيرون أن شركتك ترى أن استقطاب الأشخاص الجيدين ليس أولوية؟ هل سيجدون أن زملاءهم المستقبليين ليسوا من الصفوة، وأنهم لا يُوظَّفون لتكمية كوادر جيدة بل لتوفير مهارات فشلت الشركة حتى الآن في استنباتها؟ هل سيرون عمليات مصممة لاستبعاد الأشخاص السيئين لكنها تفشل في استقطاب الجيدين؟

لا يلزم أن تكون عمليات المقابلة رسمية أو صارمة بشكل استثنائي. يمكن للأساليب البديلة أن تُحدث فارقًا كبيرًا وأن تُخبر المرشح الكثير عن شركتك. لكن تأكد من أن أي عملية تطبقها تنعكس إيجابًا على شركتك ولا تُبعد المرشحين الذين قد ترغب في توظيفهم.

بصرف النظر عن مدى اعتقادك بأن المرشحين يجب أن يتزاحموا على أبوابك للعمل معك - هؤلاء المرشحون لا يعرفون ذلك. حتى تقنعهم بغير ذلك، أنت لست سوى فرصة عمل غير مرجحة في بحر لا نهاية له من الوظائف المعلنة - غير محتمل أن يتلقوا عرضًا وغير محتمل أن يقبلوه إذا تلقوه. يُغرق الباحثون عن عمل في الإعلانات الوظيفية ووكلاء الاستقطاب يوميًا. معظم الشركات التي يقرر المرشح إجراء مقابلة معها ستتضح في نهاية المطاف أنها لا توظف فعليًا بل "تستكشف" فحسب - تريد معرفة أحوال المرشحين ومستويات التعويض السائدة في السوق الحالية. لن يتحمس المرشح حتى يشعر بأنك شركة جادة وأن الوظيفة تبدو مثيرة للاهتمام.

يتعامل المحاورون عمومًا مع المرشحين بانطباع بأن المرشح يتوسّل للحصول على المنصب وأنهم مكلّفون برفض جميع الخيارات ما عدا الأفضل. لكن هناك احتمال كبير جدًا بأن الشخص الذي تجري معه المقابلة قد أُقنع أو أُلحّ عليه (بل ربما أُغري) للجلوس أمامك من قِبل وكيل استقطاب أو شركة استشارية أو شركة توظيف. وكثيرًا ما يُساق إلى هناك تحت ذرائع زائفة، كأن يُقال له أن التعويض ضعف ما هو الحد الأقصى الواقعي فعليًا، أو أنه سيشغل منصبًا أرفع بكثير مما تجري المقابلة من أجله. في نظر هذا الشخص، أنت المحاور، لا هو المُرشَّح، من يقف موقف المتوسل، وهذا سيكون الحال شبه العالمي بالنسبة للمرشحين الفعلاً الممتازين. الشركات بحاجة إلى موظفين متميزين أكثر بكثير من حاجة الموظفين إلى وظائف متميزة.

إذا جاء المرشح عبر شركة توظيف، فمن المرجح أنه قُدّمت له رؤية مختلفة تمامًا عن الوضع. على الأرجح أُخبر بأشياء رائعة وغير واقعية عن المنصب ويرى تلك الشركة ممثلًا مباشرًا ورسميًا لشركتك - وهي كذلك بالفعل إذا كنت قد وظّفتها. وهكذا فأنت في جوهر الأمر تتواصل مع المرشحين وتنتقيهم مسبقًا وتدعوهم لإجراء مقابلة معك. في نظر المرشح، هو من يقدم المعروف لك لا العكس. إذا حضر وجدت غير متحمس لحقيقة أنه أخذ وقتًا من جدوله للقاء بك، سيكون هو الأقل تحمسًا. يفترض أنك فرزت أعدادًا كبيرة من المرشحين واخترته لسبب ما.

اللجوء إلى شركة توظيف لا يُنصح به أبدًا في رأيي. إنها لا تمثل مصالحك بوصفك الشركة الموظِّفة ولا مصالح المرشحين. في أحسن الأحوال، هي مصدر للتواصل المعلوماتي السلبي وزيادة التكاليف. وفي أسوأ الأحوال، تضرب كلا الطرفين ضد الآخر لصالحها. مثلها مثل قسم الموارد البشرية، لديها القليل جدًا لتضيفه إلى عملية الاختيار لكنها تمتلك القدرة على إلحاق ضرر لا يكاد يُحدّ. أفضل الشركات، بصرف النظر عن حجمها، تأخذ الوقت الكافي لجعل عملية التوظيف داخلية بالكامل. بغض النظر عن نوع عملك، تُعدّ القدرة على استقطاب أفضل الكوادر واكتسابها والاحتفاظ بها أفضل ميزة تنافسية ممكنة. إذا لم تُؤخذ عملية التوظيف بجدية فلا مجال للمنافسة بفعالية من حيث التكلفة. خيارك الوحيد هو رفع الرواتب إلى الحد الذي يجعل ما يكفي من المرشحين المهتمين بالمال أكثر من جودة العمل على استعداد للعمل معك. قد ينجح هذا لكنه مكلف للغاية وليس فعّالًا تمامًا مقارنة بامتلاك ممارسات توظيف ممتازة.

خلاصة القول إن ممارسات التوظيف تحدد ما أنت عليه وما ستكون عليه شركتك مستقبلًا. إذا لم تستقطب كوادر جيدة وتطورها لن تمتلكها لقيادة الكفاءة والابتكار. خذ عملية التوظيف على محمل الجد وفكّر في كيفية تقديم شركتك أمام المرشح. تذكّر أن استبعاد الأشخاص السيئين أمر سهل. أما استقطاب الجيدين فهو أمر عسير.