Найм в IT: Обратное собеседование

Корпоративные интервьюеры нередко забывают, что собеседование — это улица с двусторонним движением: да, компания оценивает потенциального кандидата, но и сам кандидат оценивает компанию. Если только вы не являетесь широко известным и высоко желанным работодателем (например, Apple, Microsoft или Google), у вас, скорее всего, есть немногим больше, чем сам процесс собеседования, чтобы продемонстрировать потенциальному кандидату, что вы за компания на самом деле — и даже в этом случае многие кандидаты будут относиться к мнениям СМИ о работе в таких компаниях с известной долей скептицизма.

Независимо от того, насколько модна или уважаема ваша фирма, скорее всего, у кандидата будет лишь один шанс заглянуть во внутренние механизмы вашей компании. Он не будет судить о вас по качеству еды в корпоративной столовой, по дружелюбию сотрудников или по пространному и, вероятно, совершенно неточному описанию вакансии — всё это лишь маркетинг, и хороший кандидат это понимает, сталкиваясь с подобным постоянно. Нет, он будет судить вас по вашим процессам, а единственный процесс, который невозможно приукрасить, скрыть или подделать, — это процесс проведения собеседований.

Способность компании эффективно проводить собеседования — это наилучший пример процесса «от начала до конца», который кандидат когда-либо увидит, и, весьма вероятно, единственный. А поскольку этот процесс влияет на все остальные — ведь каждый сотрудник компании был отобран с его помощью — он является и лучшим индикатором того, какова компания в целом и как она функционирует. Хороший процесс найма свидетельствует о здоровой компании с грамотными процессами и квалифицированным персоналом; плохой — о компании с в целом слабыми процедурами и персоналом, состоящим преимущественно из тех, кто не смог найти работу в более привлекательном месте.

Процесс найма так часто либо является полной второстепенностью, либо, в лучшем случае, целиком ориентирован на отсев плохих кандидатов, что практически не думает о том, как убедить хороших кандидатов принять предложение. Чем лучше кандидат, тем выше вероятность того, что он уже работает и получает предложения от нескольких компаний. Процесс собеседования зачастую должен убедить кандидата в том, что неизвестность вашей компании лучше его нынешней, известной позиции и что она лучше неизвестности, возможно, многих других фирм. Преодолеть проблему «лучше синица в руке» бывает очень сложно, особенно если у кандидата уже есть отличная работа. Спросите себя: «Если бы у меня была их работа, зачем бы я её бросил, чтобы пойти работать ко мне?»

Проверка потенциального кандидата — это то, о чём интервьюеры и создатели процесса найма вряд ли забудут, однако чрезмерная сосредоточенность на отсеве плохих кандидатов нередко сигнализирует хорошим кандидатам, что здесь им будет неинтересно работать. Хорошие кандидаты хотят работать не там, где нет плохих людей, а там, где есть хорошие. Это не одно и то же.

Создать хороший, эффективный и целенаправленный процесс собеседований бывает непросто, особенно если ваша компания крупная и придерживается традиционных практик собеседования в формализованной форме. Не существует простого рецепта идеального процесса собеседования — оптимальный подход к привлечению наиболее подходящих кандидатов определяется техническими и культурными потребностями каждой конкретной компании. Тем не менее есть простые правила, которых необходимо придерживаться.

Каждый потенциальный кандидат, которого вы когда-либо будете собеседовать, имеет коллекцию историй ужасов из собственного опыта поиска работы за годы карьеры. Некоторые из них почти универсальны — например, рассказы о том, как отдел кадров sabotировал идеально подходящую позицию, — другие уникальны и неожиданны. Любой, с кем вы проводите собеседование, будет думать о своём прошлом опыте и историях, услышанных от других, в процессе прохождения вашего корпоративного процесса. Большинство проблем с процессом можно решить или хотя бы смягчить, просто уделив время тому, чтобы поставить себя на место кандидата и увидеть процесс с его точки зрения.

Хороший процесс собеседования можно начать с самых простых вещей: убедиться, что команда, готовящаяся к собеседованию, приходит вовремя, подготовлена к интервью, является подходящими людьми для данного собеседования, осведомлена о том, на какую должность они проводят отбор, и т. д. Слишком часто кандидаты приходят на собеседование лишь для того, чтобы обнаружить, что их интервьюируют случайные сотрудники офиса, которые просто оказались свободны. Эти интервьюеры не видели резюме заранее и не знают, какие квалификации они ищут. Вы бы не были рады, если бы опоздавший и неподготовленный кандидат пришёл на собеседование, — почему же мы удивляемся, когда кандидаты одинаково недовольны нашей неготовностью как стороны, ищущей сотрудника? Нам едва ли стоит упрекать кандидата в несерьёзном отношении к собеседованию, если мы сами не относимся к нему серьёзно, — но именно так выглядит среднестатистическое собеседование: кандидат гораздо лучше подготовлен, чем команда интервьюеров.

Отдел кадров — один из наиболее хорошо изученных источников сбоев в процессе собеседований. В сфере информационных технологий отдел кадров редко готов содержательно общаться с потенциальным кандидатом. Практически никогда отдел кадров не находится в позиции, позволяющей оценить навыки кандидата, уровень его компетентности, способность вписаться в команду или соответствующее вознаграждение. Отдел кадров мог бы участвовать в верификации данных резюме или предоставлении информации о льготах — но только после того, как кандидат уже был отобран по другим критериям. Каждый IT-специалист с лёгкостью распознаёт описание вакансии, к которому приложил руку отдел кадров, и отличные кандидаты отказываются от вашей компании уже на этом этапе, задолго до того, как появляются в какой-либо статистике — до любого контакта с вашей компанией. Вы теряете потенциальных сотрудников, лучших потенциальных сотрудников, не успев узнать, что они вообще уделяли вам минуту своего внимания. Вы также можете случайно отсеять кандидатов, которые с удовольствием приняли бы предложение о работе, но были введены в заблуждение относительно своей неквалифицированности из-за некорректного, зачастую невыполнимого описания вакансии.

Важно также иметь в целом хорошо выстроенный и эффективный процесс перехода от одного этапа собеседований к другому и осуществлять его, от начала до конца, в относительно короткие сроки. Я сам сталкивался с плохо спланированными процессами собеседований, растянувшимися более чем на шесть месяцев. В таких случаях задействованные люди нередко меняют должности или даже компании в ходе процесса, и одни и те же этапы могут повторяться снова и снова, причём компания-работодатель не помнит кандидата и того, что было сказано и решено на предыдущих собеседованиях. Если процесс собеседования растягивается более чем на неделю, он слишком долгий и этапы слишком разрознены. Решения также должны приниматься своевременно, а не через недели после проведения собеседования.

Процесс собеседования должен быть выстроен вокруг желаемых качеств кандидата. Если вы хотите нанять человека, который сразу начнёт работать в полную силу без расчёта на долгосрочную перспективу, сосредоточьтесь исключительно на технических навыках. Если вы хотите, чтобы человек стал частью команды, сосредоточьтесь на личностных качествах и просто убедитесь, что он сможет освоить технические навыки за приемлемое для вас время. Если должность достаточно важна, чтобы нанимать человека на её заполнение, она достаточно важна, чтобы проводить собеседование грамотно для поиска подходящего специалиста. Принятие нового сотрудника — очень важное дело; ничто не определяет вашу компанию в большей мере, чем люди, которых она нанимает. Ничему не следует уделять больше серьёзности, чем процессам привлечения лучших кадров.

Коммуникация между интервьюерами и этапами имеет большое значение. Кандидат не будет впечатлён, если ему задают один и тот же вопрос несколько раз, тем более если это делает один и тот же человек. Это встречается гораздо чаще, чем могут осознавать интервьюеры.

Поставьте себя на место ваших кандидатов. Подумайте, как они увидят вашу компанию, проходя собеседование. Увидят ли они организацию, которая относится к ним с уважением и профессионализмом? Увидят ли они вас как подготовленных и высококвалифицированных специалистов? Увидят ли они процессы, которые привлекают именно тех людей, с которыми им хотелось бы работать? Или они увидят, что ваша компания не считает найм хороших людей приоритетом? Обнаружат ли они, что их будущие коллеги не являются лучшими из лучших и что их нанимают не в дополнение к хорошим людям, а для обеспечения навыков, которые вы до сих пор не смогли развить? Увидят ли они процессы, направленные на отсев плохих людей, но не привлекающие хороших?

Процессы собеседований не обязаны быть исключительно формальными или жёсткими. Альтернативные подходы могут творить чудеса и многое рассказать кандидату о вашей компании. Но убедитесь, что любой реализуемый вами процесс производит на вашу фирму положительное впечатление и не отталкивает кандидатов, которых вы хотели бы нанять.

Как бы вы ни воображали, что кандидаты должны выстраиваться в очередь у ваших дверей — сами кандидаты об этом не знают. До тех пор, пока вы не убедите их в обратном, вы для них лишь ещё один маловероятный потенциальный работодатель в бесконечном море объявлений о вакансиях — маловероятно, что они получат предложение, и маловероятно, что примут его в случае получения. Соискатели ежедневно завалены объявлениями о вакансиях и звонками рекрутеров. Большинство компаний, с которыми кандидат решит пройти собеседование, окажутся не набирающими реально, а просто «закидывающими удочку» — смотрящими, что из себя представляют кандидаты и каковы текущие ставки компенсации на рынке. Кандидат не будет воодушевлён, пока не почувствует, что вы серьёзная компания и что вакансия звучит интересно.

Интервьюеры, как правило, подходят к кандидатам с ощущением, что те умоляют о должности и задача состоит в том, чтобы отсеять всех, кроме лучшего варианта. Но весьма вероятно, что человек, которого вы собеседуете, был уговорён, упрошен (или даже подкуплен) сесть напротив вас рекрутинговой, консалтинговой или кадровой фирмой. Нередко его привели туда под ложными предлогами — например, сказав, что компенсация вдвое выше реального потолка или что должность значительно более высокого уровня, чем та, на которую вы проводите отбор. С точки зрения этого человека именно вы, интервьюер, а не он, собеседуемый, находитесь в умоляющей позиции — и для действительно отличных кандидатов это будет верно почти всегда. Компании нуждаются в отличных сотрудниках гораздо больше, чем сотрудники нуждаются в отличных рабочих местах.

Если кандидат пришёл через кадровую фирму, то, скорее всего, у него совершенно иное представление о ситуации, чем вы ожидаете. Скорее всего, ему рассказали много прекрасного и нереалистичного о вакансии, и он воспринимает эту кадровую фирму как прямого и официального представителя вашей компании — каковым она, если вы её наняли, и является. Таким образом, вы фактически сами обращаетесь к кандидатам, предварительно отбираете их и просите прийти на собеседование. С точки зрения кандидата, это он делает вам одолжение, а не наоборот. Если он приходит, а вы не в восторге от того, что он нашёл время встретиться с вами, он будет разочарован. Он предполагает, что вы просеяли большое количество кандидатов и выбрали его не просто так.

Использование кадровой фирмы, на мой взгляд, никогда не рекомендуется. Они не представляют ни интересы вас как нанимающей компании, ни интересы кандидатов. В лучшем случае они являются источником недопонимания и дополнительных расходов. В худшем — играют обеими сторонами против друг друга в своих интересах. Подобно отделу кадров, они практически не вносят вклада в процесс отбора, зато способны нанести практически неограниченный ущерб. Лучшие компании, независимо от их размера, берут на себя труд сделать процесс найма исключительно внутренним. Независимо от того, каким бизнесом вы занимаетесь, способность привлекать, приобретать и удерживать лучших сотрудников является наилучшим конкурентным преимуществом. Если к вашему процессу найма не относятся серьёзно, вы не сможете конкурировать с точки зрения затрат. Единственный вариант — повышать зарплаты до уровня, при котором достаточное количество кандидатов, обеспокоенных деньгами, а не качеством работы, будут готовы к вам прийти. Это может работать, но очень дорого обходится и не является полностью эффективным по сравнению с грамотными практиками найма.

Итог таков: ваши практики найма определяют то, чем вы являетесь и чем станете как компания. Если вы не привлекаете и не развиваете хороших сотрудников, у вас их не будет для обеспечения эффективности и инноваций. Относитесь к своему процессу найма очень серьёзно и думайте о том, как ваша компания представляет себя кандидату. Помните: отсеять плохих людей легко. Привлечь хороших — трудно.