Ingen har noensinne blitt sparket for å kjøpe…

Det var på 1980-tallet jeg første gang hørte denne frasen i IT, og den var «ingen har noensinne blitt sparket for å kjøpe IBM.» Tanken var at IBM var så godt kjent, pålitelig og betrodd at det var det trygge valget for en teknologibesluttaker å velge. Så lenge du valgte IBM, kom du ikke i trøbbel, uansett hvor kostbar eller effektiv den resulterende løsningen viste seg å være.

Utsagnet i seg selv virker enkelt. Det utgjør et utmerket markedsføringsbudskap, og IBM, forståelig nok, elsket det. Men det er det som er antydet av budskapet som skaper så mye bekymring.

Først må vi forstå hva rollen til den aktuelle IT-besluttakeren er. Dette kan virke enkelt, men det er overraskende lett å overse. Når vi dykker inn i konsekvensene av selve utsagnet, er det altfor lett å miste oversikten over de egentlige målene. I rollen som beslutningstaker er IT-fagpersonen ansatt for å velge den beste løsningen for organisasjonen sin basert på dens evne til å møte organisasjonens mål (normalt overskudd). Dette innebærer å evaluere alternativer, skjerme ikke-teknisk ledelse fra selgere og markedsføring, forstå markedet, forske og foreta nøye vurderinger. Disse tingene virker åpenbare – inntil vi begynner å omsette dem i praksis.

Det vi da må analysere er ikke at «ingen noensinne har blitt sparket for å velge produkt X», men hva konsekvensene av et slikt utsagn faktisk er.

For det første antyder utsagnet en organisasjon som vil bedømme IT-beslutningstaking ikke etter dens fortjeneste eller anvendelighet, men etter merkenavngjenkjennelsen til produktprodusenten. For at et slikt utsagn skal ha noe sannhet bak seg, krever det at hele organisasjonen enten mangler evnen eller ønsket til å evaluere beslutninger, men også en organisatorisk preferanse for å se store, dyre merkenavn (utsagnet brukes alltid i forbindelse med ekstremt kostbare varer sammenlignet med alternativene) fremfor andre alternativer. En organisatorisk preferanse for dyre, vanskeligere å rettferdiggjøre utgifter er i beste fall farlig. Vi antar at ikke bare det å kjøpe de dyreste, mest kjente produktene vil bli vurdert positivt sammenlignet med mindre dyre eller mindre kjente, men at det å kjøpe produkter anses som gunstig fremfor ikke å kjøpe dem – selv om de beste IT-beslutningene ofte er å ikke kjøpe ting når det ikke finnes noe behov. Å prioritere bruk over sparing av egne grunner uten hensyn til forretningsbehovet er virkelig svært dårlig.

For det andre, nå som vi innser den organisatoriske virkeligheten dette antyder – at IT-besluttakeren er villig til å gripe denne muligheten til å utnytte selskapspolitikk som et middel for å unngå å ta seg tid og bruk på å foreta en reell vurdering av behovene til virksomheten, men i stedet hoppe over denne prosessen, muligens fullstendig – har vi et sterkt etisk spørsmål. I bunn og grunn, enten av frykt for at organisasjonen ikke vil evaluere resultatene riktig, eller for å skylde på beslutningstakeren for uforutsette hendelser i ettertid, eller av ønske om å dra nytte av situasjonen ved å bli betalt for et arbeid som ikke ble utført, har vi et betydelig problem – enten individuelt, organisatorisk eller begge deler.

For at en IT-besluttaker skal bruke denne tankegangen – at det er trygghet i en gitt beslutning uavhengig av egnethet – må det finnes en grunnleggende mistillit til organisasjonen. Hvorvidt dette faktisk gjelder for organisasjonen er ikke kjent, men at IT-besluttakeren tror det er nødvendig for at en slik tanke i det hele tatt skal eksistere. I mange organisasjoner er det forståelig at politikk trumfer god beslutningstaking, og at det er langt viktigere å ta beslutninger man ikke kan bli klandret for, snarere enn å ærlig forsøke å gjøre en god jobb. Det er trist nok i seg selv, men så ofte er det rett og slett en mulighet til å hoppe over selve jobben som IT-besluttakeren er ansatt og betalt for – og i stedet for å utføre et vanskelig arbeid som krever dyp forretnings- og teknisk kunnskap, markedsundersøkelser, kostnadsanalyse og mer, rett og slett la en leverandør selge hva de vil til virksomheten.

I beste fall ser det ut til at vi har en IT-besluttaker med liten eller ingen tro på etikken eller evnene til dem over dem i organisasjonen. I verste fall har vi noen som aktivt forsøker å utnytte en virksomhet ved å bli betalt for å være en nøkkelbesluttaker, men i stedet for å gjøre jobben de er ansatt for – eller til og med ikke gjøre noe som helst – aktivt legger sin vekt bak en leverandør som ikke ble riktig evaluert, muligens utelukkende basert på at de ikke trenger å gjøre noe av arbeidet selv.

Det som burde bekymre en organisasjon er ikke at leverandører som ofte kan anses som «trygge» blir anbefalt eller valgt, men snarere hvorfor de ble valgt. Leverandører som faller inn i denne kategorien tilbyr ofte mange gode produkter og løsninger, ellers ville de ikke oppnådd dette ryktet i utgangspunktet. Men tilsvarende, etter å ha oppnådd et slikt rykte, har de samme leverandørene et sterkt finansielt incentiv til å utnytte denne kulturen og ta mer betalt mens de leverer mindre – ettersom de i mange tilfeller ikke velges på grunnlag av sine fortjenester, men på navn, rykte eller markedsføringskraft.

Hvordan kan en organisasjon adressere denne effekten? Det er to måter. Den ene er å evaluere alle beslutninger nøye i en postmortem-struktur for å forstå hva gode beslutninger ser ut som, og ikke begrense postmortem til åpenbart mislykkede prosjekter. Den andre er å se mer kritisk, snarere enn mindre kritisk, på populære produkt- og løsningsbeslutninger, ettersom disse er røde flagg på at beslutningstaking kan hoppes over eller foretas med mindre enn nødvendig grundighet. Populære selskaper, antatte standardtilnærminger, løsninger funnet i reklame eller ofte anbefalt av selgere, forhandlere og leverandører bør ses med et kritisk blikk – mer enn mindre vanlige, mer politisk «risikable» valg.