За это никого не увольняют…

В 1980-х я впервые услышал эту фразу в IT-сфере: «за покупку IBM никого не увольняют». Смысл был в том, что IBM настолько известна, надёжна и заслуживает доверия, что является безопасным выбором для технического директора. Пока вы выбирали IBM, вам ничего не грозило, сколь бы дорогостоящим или эффективным ни оказалось в итоге решение.

Само по себе это утверждение кажется простым. Оно представляет собой прекрасный маркетинговый посыл, и IBM, что понятно, его любила. Но именно то, что подразумевается за этим посылом, вызывает столь серьёзные опасения.

Для начала необходимо понять, в чём состоит роль рассматриваемого IT-директора. Это может показаться само собой разумеющимся, но удивительно, как легко об этом забыть. Как только мы начинаем углубляться в последствия самого утверждения, слишком легко потерять из виду реальные цели. В роли лица, принимающего решения, IT-специалист призван выбирать наилучшее решение для своей организации, исходя из его способности отвечать организационным целям (как правило, прибыли). Это означает оценку вариантов, ограждение нетехнического руководства от продавцов и маркетинга, понимание рынка, исследование и тщательный анализ. Всё это кажется очевидным — до тех пор, пока не начинаешь применять это на практике.

Что нам нужно проанализировать — это не то, что «никого не уволят за выбор продукта X», а то, каковы же реальные последствия подобного утверждения.

Во-первых, это утверждение подразумевает организацию, которая будет оценивать IT-решения не по их достоинствам или применимости, а по узнаваемости бренда производителя. Чтобы подобное утверждение имело под собой какое-либо основание, необходимо, чтобы вся организация либо не имела возможности, либо не желала оценивать решения — и при этом испытывала организационное стремление отдавать предпочтение крупным, дорогим брендам (это утверждение всегда произносится применительно к чрезвычайно дорогостоящим товарам по сравнению с альтернативами) перед другими вариантами. Организационное предпочтение в пользу дорогих, трудно обосновываемых трат само по себе является опасным. Мы предполагаем не только то, что покупка самых дорогих и известных продуктов будет оцениваться положительно по сравнению с более дешёвыми или менее известными, но и то, что сам факт покупки продуктов воспринимается как более благоприятный, чем отказ от покупки; хотя зачастую наилучшими IT-решениями является именно отказ от покупок, когда потребности нет. Расстановка приоритетов в пользу расходов над экономией по собственным соображениям без учёта бизнес-потребностей — это, действительно, очень плохо.

Во-вторых, осознав организационную реальность, которую это подразумевает, — а именно то, что лицо, принимающее IT-решения, готово воспользоваться этой возможностью и использовать корпоративную политику как способ избежать усилий по проведению подлинной оценки потребностей бизнеса, а возможно, и вовсе пропустить этот процесс, — мы сталкиваемся с серьёзным этическим вопросом. По сути, будь то из страха, что организация неправильно оценит результаты или обвинит лицо, принявшее решение, в непредвиденных событиях постфактум, или же из желания воспользоваться ситуацией и получать зарплату за невыполненную работу, — мы имеем значительную проблему: индивидуальную, организационную или и ту и другую.

Для любого лица, принимающего IT-решения, использование подобного образа мышления — что в каком-то решении есть безопасность вне зависимости от его пригодности — предполагает фундаментальное недоверие к организации. Верно ли это в отношении организации — неизвестно, но то, что лицо, принимающее решения, так считает, является непременным условием для возникновения подобной мысли. Во многих организациях понятно, что политика перевешивает разумное принятие решений и куда важнее принимать решения, за которые тебя нельзя упрекнуть, чем честно стараться делать работу хорошо. Само по себе это достаточно печально, но так часто это просто возможность пропустить ту самую работу, ради которой нанят и оплачивается лицо, принимающее IT-решения, и вместо того, чтобы выполнять сложную работу, требующую глубоких бизнес- и технических знаний, исследований рынка, анализа затрат и многого другого, — попросту позволить вендору продавать бизнесу всё, что тот пожелает.

В лучшем случае, судя по всему, мы имеем лицо, принимающее IT-решения, с малой или нулевой верой в этику или компетентность стоящих над ним в организации. В худшем — кого-то, кто активно пытается воспользоваться бизнесом: получая зарплату за роль ключевого лица, принимающего решения, не выполняя работу, для которой нанят, или вовсе не делая ничего, а активно поддерживая вендора, который не был должным образом оценён — возможно, исключительно чтобы самому не прилагать никаких усилий.

Организацию должно беспокоить не то, что рекомендуются или выбираются вендоры, которых нередко можно считать «надёжными», а то, почему они были выбраны. Вендоры, попадающие в эту категорию, зачастую предлагают много отличных продуктов и решений — иначе они не заработали бы такую репутацию. Но точно так же, завоевав подобную репутацию, эти же вендоры имеют сильный финансовый стимул воспользоваться этой культурой и брать больше, давая меньше, поскольку их выбирают во многих случаях не по достоинствам, а по имени, репутации или маркетинговому мастерству.

Как организация может противостоять этому эффекту? Есть два способа. Первый — тщательно оценивать все решения в формате разбора полётов, чтобы понять, как выглядят хорошие решения, и не ограничивать разборы полётов только очевидно провальными проектами. Второй — смотреть критичнее, а не снисходительнее на решения в пользу популярных продуктов и систем, поскольку это красные флаги того, что процесс принятия решений может быть пропущен или проводится с меньшей строгостью, чем необходимо. Популярным компаниям, предполагаемым стандартным подходам, решениям, часто встречающимся в рекламе или часто рекомендуемым продавцами, реселлерами и вендорами, следует уделять особое критическое внимание — больше, чем менее распространённым, политически более «рискованным» выборам.