Nikogo nigdy nie zwolniono za kupienie...

To były lata 80., gdy po raz pierwszy usłyszałem to powiedzenie w branży IT: "nikogo nigdy nie zwolniono za kupienie IBM." Idea polegała na tym, że IBM był tak dobrze znany, godny zaufania i niezawodny, że stanowił bezpieczny wybór dla osoby podejmującej decyzje technologiczne. Dopóki wybierałeś IBM, nie mogłeś mieć kłopotów, niezależnie od tego, jak kosztowne lub skuteczne okazało się dane rozwiązanie.

Samo stwierdzenie brzmi prosto. Jest doskonałym komunikatem marketingowym i IBM, co zrozumiałe, uwielbiał je. Ale to, co jest implikowane przez ten komunikat, budzi poważne obawy.

Po pierwsze, musimy zrozumieć, jaka jest rola omawianej osoby podejmującej decyzje IT. Może się to wydawać proste, ale zaskakujące jest, jak łatwo można to przeoczyć. Gdy zagłębiamy się w konsekwencje samego stwierdzenia, zbyt łatwo tracimy z oczu rzeczywiste cele. W roli osoby decyzyjnej specjalista IT ma za zadanie wybrać najlepsze rozwiązanie dla swojej organizacji na podstawie jego zdolności do realizacji celów organizacyjnych (zazwyczaj zysku). Oznacza to ocenę opcji, ochronę niezorientowanego technicznie kierownictwa przed handlowcami i marketingiem, zrozumienie rynku, badania i staranne oceny. Te kwestie wydają się oczywiste, dopóki nie zaczniemy je wdrażać w praktyce.

To, co następnie musimy przeanalizować, to nie to, że "nikogo nigdy nie zwolniono za wybranie produktu X", ale jakie są faktyczne konsekwencje takiego stwierdzenia.

Po pierwsze, stwierdzenie implikuje organizację, która będzie oceniać decyzje IT nie na ich merytoryce lub przydatności, ale na rozpoznawalności marki producenta. Aby stwierdzenie takie miało jakiekolwiek podstawy, wymaga, aby cała organizacja nie miała zdolności lub chęci do oceny decyzji, a ponadto preferowała organizacyjnie duże, drogie marki (stwierdzenie to zawsze pada w połączeniu z pozycjami znacznie droższymi niż alternatywy) nad innymi opcjami. Organizacyjna preferencja ku droższym, trudniejszym do uzasadnienia wydatkom jest co najmniej niebezpieczna. Zakładamy nie tylko, że kupowanie najdroższych, najbardziej znanych produktów będzie oceniane pozytywnie w porównaniu z tańszymi lub mniej znانymi, ale że zakup produktów jest postrzegany jako korzystniejszy niż ich niekupowanie; choć często najlepszą decyzją IT jest nierobienie zakupów, gdy nie istnieje żadna potrzeba. Priorytetyzowanie wydatków ponad oszczędnościami bez uwzględniania potrzeb biznesowych jest bardzo złe.

Po drugie, skoro zdajemy sobie sprawę z organizacyjnej rzeczywistości, którą to implikuje — że osoba podejmująca decyzje IT jest gotowa wykorzystać korporacyjną politykę jako sposób na uniknięcie wysiłku związanego z prawdziwą oceną potrzeb biznesowych — stajemy przed poważnym pytaniem etycznym. W istocie, niezależnie od tego, czy wynika to ze strachu przed tym, że organizacja nie oceni właściwie wyników, czy z obwiniania osoby decyzyjnej za nieprzewidywalne zdarzenia po fakcie, czy z chęci skorzystania z sytuacji, by być opłacanym za niewykonaną pracę — mamy do czynienia ze znaczącym problemem: indywidualnym, organizacyjnym lub oboma.

Aby jakikolwiek specjalista IT mógł posługiwać się takim myśleniem — że w danej decyzji tkwi bezpieczeństwo niezależnie od jej adekwatności — musi istnieć fundamentalny brak zaufania do organizacji. Czy jest to prawdą w danej organizacji, czy nie — nie wiadomo, ale to, że osoba podejmująca decyzje IT tak uważa, jest warunkiem koniecznym istnienia takiej myśli. W wielu organizacjach zrozumiałe jest, że polityka bierze górę nad trafnością decyzji i że o wiele ważniejsze jest podejmowanie decyzji, za które nie można być obwinionym, niż uczciwe staranie się dobrze wykonywać pracę. To samo w sobie jest smutne, ale tak często jest to po prostu okazja do ominięcia tej właśnie pracy, za którą osoba decyzyjna IT jest zatrudniana i opłacana — zamiast wykonywać trudną pracę wymagającą głębokiej wiedzy biznesowej i technicznej, badań rynku, analizy kosztów i innych zadań — po prostu pozwalać dostawcy sprzedawać firmie cokolwiek chce.

W najlepszym razie wydaje się, że mamy do czynienia ze specjalistą IT z małym lub żadnym zaufaniem do etyki lub kompetencji swoich przełożonych. W najgorszym — z kimś, kto aktywnie stara się wykorzystać firmę, będąc opłacanym za bycie kluczową osobą decyzyjną, podczas gdy zamiast wykonywać pracę, do której jest zatrudniony, lub nawet nie robić niczego, aktywnie popiera dostawcę, który nie był właściwie oceniony — być może wyłącznie dlatego, by nie musieć samemu wykonywać żadnej pracy.

To, co powinno niepokoić organizację, to nie to, że dostawcy, którzy mogliby być uznani za "bezpiecznych", są rekomendowani lub wybierani, ale dlaczego zostali wybrani. Dostawcy zaliczający się do tej kategorii często oferują wiele świetnych produktów i rozwiązań — inaczej nie zdobyliby tej reputacji. Ale podobnie po zdobyciu takiej reputacji ci sami dostawcy mają silną finansową zachętę do korzystania z tej kultury: pobierania więcej przy dostarczaniu mniej, skoro są wybierani — w wielu przypadkach — nie na podstawie merytoryki, lecz na podstawie nazwy, reputacji lub siły marketingowej.

Jak organizacja może zaradzić temu efektowi? Są dwa sposoby. Pierwszy to staranne ocenianie wszystkich decyzji w strukturze post mortem, aby zrozumieć, jak wyglądają dobre decyzje — i nie ograniczanie analiz post mortem wyłącznie do ewidentnie nieudanych projektów. Drugi to patrzenie bardziej krytycznie, a nie mniej krytycznie, na popularne decyzje dotyczące produktów i rozwiązań, ponieważ są to sygnały ostrzegawcze, że podejmowanie decyzji może być pomijane lub realizowane z niewystarczającą starannością. Popularne firmy, zakładane standardowe podejścia, rozwiązania powszechnie spotykane w reklamach lub powszechnie rekomendowane przez handlowców, resellerów i dostawców powinny być traktowane z większym, nie mniejszym, sceptycyzmem niż mniej popularne, bardziej politycznie "ryzykowne" wybory.