Ingen Blev Nogensinde Fyret For At Købe…

Det var i 1980'erne, jeg første gang hørte denne sætning i IT, og den lød: “Ingen blev nogensinde fyret for at købe IBM.” Ideen var, at IBM var så velkendt, betroet og pålideligt, at det var det sikre valg for en teknologibeslutningstrager at vælge. Så længe du valgte IBM, ville du ikke komme i problemer, uanset hvor kostbar eller effektiv den resulterende løsning viste sig at være.

Udsagnet i sig selv føles simpelt. Det er et fremragende marketingbudskab, og IBM elskede det forståeligt nok. Men det er det, der er underforstået i budskabet, der giver så megen bekymring.

Først skal vi forstå, hvad rollen er for den pågældende IT-beslutningstrager. Dette lyder måske enkelt, men det er overraskende, hvor let det kan overses. Når vi dykker ned i konsekvenserne af selve udsagnet, er det alt for let at miste overblikket over de egentlige mål. I rollen som beslutningstrager har IT-fagpersonen til opgave at vælge den bedste løsning for sin organisation baseret på dens evne til at nå organisatoriske mål (normalt profit). Dette betyder at evaluere muligheder, skærme ikke-teknisk ledelse fra sælgere og markedsføring, forstå markedet, forske og foretage omhyggelig evaluering. Disse ting virker indlysende, indtil vi begynder at omsætte dem i praksis.

Det vi derefter skal analysere er ikke, at "ingen nogensinde blev fyret for at vælge produkt X", men hvad konsekvenserne af et sådant udsagn egentlig er.

For det første antyder udsagnet en organisation, der vil bedømme IT-beslutningstagning ikke på dens egenskaber eller anvendelighed, men på producentens brandgenkendelse. For at et sådant udsagn kan have nogen sandhed bag sig, kræver det, at hele organisationen enten mangler evnen eller ønsket om at evaluere beslutninger, men også en organisatorisk trang til at se store, dyre brandnavne (udsagnet fremsættes altid i forbindelse med ekstremt dyre varer sammenlignet med alternativerne) frem for andre muligheder. En organisatorisk præference for dyre, sværere at retfærdiggøre udgifter er i bedste fald farlig. Vi antager, at ikke kun det at købe de dyreste, mest berømte produkter vil blive bedømt godt sammenlignet med billigere eller mindre kendte, men at det at købe produkter ses som gavnligt frem for ikke at købe produkter — selv om de bedste IT-beslutninger ofte er at ikke købe noget, når der ikke er noget behov. At prioritere forbrug frem for besparelser af egne grunde uden hensyn til forretningsbehovet er meget dårligt.

For det andet, nu da vi erkender den organisatoriske virkelighed, dette antyder — at IT-beslutningstageren er villig til at udnytte denne mulighed for at bruge virksomhedspolitik som middel til at undgå at tage tid og kræfter på at foretage en reel vurdering af forretningens behov, men i stedet springe denne proces over, muligvis fuldstændigt — har vi et stærkt spørgsmål om etik. I bund og grund, hvad enten det skyldes frygt for, at organisationen ikke evaluerer resultaterne korrekt, eller for at blive bebrejdet for uforudsete begivenheder efterfølgende, eller et ønske om at udnytte situationen til at blive betalt for et arbejde, der ikke er udført, har vi et betydeligt problem enten individuelt, organisatorisk eller begge dele.

For at en IT-beslutningstrager kan bruge denne tankegang — at der er sikkerhed i en given beslutning uanset egnethed — skal der være en fundamental mistillid til organisationen. Om dette er sandt om organisationen eller ej er ukendt, men det kræves, at IT-beslutningstageren tror det, for at en sådan tanke overhovedet kan eksistere. I mange organisationer er det forståeligt, at politikker trumfer god beslutningstagning, og det er langt vigtigere at træffe beslutninger, man ikke kan blive bebrejdet for, frem for ærligt at forsøge at gøre et godt stykke arbejde. Det er trist nok i sig selv, men så ofte er det blot en mulighed for at springe det job over, som IT-beslutningstageren er ansat og betalt for at udføre — og i stedet for at udføre et vanskeligt job, der kræver dyb forretnings- og teknisk viden, markedsundersøgelser, omkostningsanalyse og mere, blot lade en leverandør sælge hvad som helst til virksomheden.

I bedste fald synes vi at have en IT-beslutningstrager med lidt eller ingen tillid til etikken eller kompetencerne hos dem over dem i organisationen. I værste fald har vi en person, der aktivt forsøger at udnytte en virksomhed ved at blive betalt for at være en nøglebeslutningstrager, mens de i stedet for at gøre det job, de er ansat til — eller endda ikke gøre noget som helst — aktivt støtter en leverandør, der ikke er blevet korrekt evalueret, muligvis udelukkende baseret på ikke at skulle udføre nogen af arbejdsopgaverne selv.

Det en organisation bør bekymre sig om er ikke, at leverandører, der ofte kan betragtes som "sikre", bliver anbefalet eller valgt, men snarere hvorfor de blev valgt. Leverandører, der falder ind i denne kategori, tilbyder ofte mange gode produkter og løsninger, ellers ville de ikke tjene dette ry i første omgang. Men ligeledes har disse samme leverandører, efter at have opnået et sådant ry, et stærkt finansielt incitament til at udnytte denne kultur og opkræve mere, mens de leverer mindre, da de i mange tilfælde ikke vælges på deres egenskaber, men i stedet på deres navn, ry eller markedsføringsstyrke.

Hvordan adresserer en organisation denne effekt? Der er to måder. Den ene er at evaluere alle beslutninger omhyggeligt i en post mortem-struktur for at forstå, hvad gode beslutninger ser ud som, og ikke begrænse post mortems til åbenlyst mislykkede projekter. Den anden er at se mere kritisk, snarere end mindre kritisk, på populære produkt- og løsningsbeslutninger, da disse er røde flag for, at beslutningstagning måske springes over eller foretages med mindre end den passende stringens. Populære virksomheder, antagne standardtilgange, løsninger der er almindelige i reklamer eller ofte anbefalet af sælgere, forhandlere og leverandører bør ses med et kritisk øje — mere end mindre almindelige, mere politisk "risikable" valg.