SMB IT og leverandørforholdet – et dilemma

Når de fleste sammenligner enterprise IT og markedet for IT i små bedrifter, tenker de som regel på størrelse og skala. Enterprise-miljøer er store, og IT i små bedrifter består ofte av bare én eller noen få IT-fagpersoner som holder selskapet i gang. Forskjellene mellom disse to typene miljøer er langt dypere enn bare størrelse. Å tenke på markedet for små og mellomstore bedrifter som nedskalerte enterprises er en god måte å misforstå hva dette markedet handler om. Det finnes grunnleggende atferdsforskjeller mellom disse organisasjonstypene, og jeg vil hevde at denne atferden trolig er en langt bedre indikator på hva som utgjør en liten eller mellomstor bedrift og hva som utgjør en enterprise-bedrift fra et IT-perspektiv.

Et av stedene der denne atferdsforskjellen er tydeligst, er i leverandørforhold. I enterprise-segmentet, så vel som i store bedrifter, opptrer leverandører i stor grad som en partner med bedriftens IT-avdeling. Leverandører vil ofte ha dedikerte representanter som bruker noe av eller kanskje all sin tid hos kunden, og som er tilgjengelige for å svare på spørsmål, ta kontakt med support, gi innspill og veiledning – hva enn IT-avdelingen trenger i forbindelse med leverandørens produkter, og i noen sjeldne tilfeller til og med utenfor leverandørens eget produktspekter. Til gjengjeld har leverandøren nærmest konstant tilgang til IT-avdelingens og ledelsens «ører» for å informere dem og påvirke dem til å velge leverandørens produkter. Dette gir også leverandøren direkte tilgang, i mange tilfeller, til de «operative» IT-folkene som bruker produktene og gir dem kritiske tilbakemeldinger utenom ledelsen.

På mange måter gjør dette forholdet at «samtalen» mellom leverandøren og «markedet», slik Levine, Locke, Searls og Weinberger la det frem i sitt banebrytende verk fra 1999, «The Cluetrain Manifesto», foregår ansikt til ansikt og i sanntid på en svært tradisjonell og effektiv måte. Når selskapet ønsker produktinformasjon, kontakter det ganske enkelt sin leverandørrepresentant, som skaffer prøver, sørger for dokumentasjon, holder presentasjoner, organiserer opplæringsøkter, innhenter veikart og mer. Hvis produktene ikke møter selskapets behov, er tilbakemeldingen umiddelbar og meningsfull. Forholdet er symbiotisk, og alle tjener på den tette kommunikasjonskanalen som skapes mellom enterprise IT-avdelingen og leverandørene.

Det lille bedriftsmarkedet opplever ingen av dette. Det er mange grunner til dette. Den skalaen SMB IT-avdelingen opererer på, gjør det ikke mulig for en leverandør å dedikere en salgsressurs, enn si en teknisk ressurs, til én enkelt kunde. Denne ene, enkle forskjellen bryter kommunikasjonskanalen og etterlater SMB IT-avdelinger i en langt annerledes posisjon enn sine enterprise-kolleger. Enhver samtale mellom en SMB IT-leder og en leverandør er en ad-hoc, midlertidig samtale. Leverandører lærer ikke sine kunder å kjenne. De har ikke dyp forståelse for kundens virksomhet. De ser ikke kundene som enkeltindivider, men som en pool av forbrukere som minner mer om det vanlige personlige forbrukermarkedet enn om enterprise-segmentet, der hver kunde er godt kjent og verdsatt individuelt.

Forskjellene i samhandling er ikke utelukkende sett fra leverandørens perspektiv. I enterprise har IT-avdelingen typisk ressurser med tid til å samhandle med leverandørrepresentanter. Tekniske støttefunksjoner som server-administratorer kan jobbe direkte med salgs- og ingeniørressurser for støttespørsmål og innkjøpsanbefalinger, mens arkitekter kan bruke leverandørrepresentanter til å hjelpe med kapasitetsplanlegging, systemdesign eller fastsetting av ytelsesmål. I SMB finnes det ikke slike dedikerte interne roller, og de tilgjengelige IT-ressursene er ofte overarbeidet og spredt for tynt over mange ulike oppgaver, slik at det er lite eller ingen tid til å fokusere på enkeltspørsmål – selv om leverandørene skulle tilby slike ressurser. Enterprise-avdelinger klarer ofte å la selv vanlig, «i skyttergravene»-teknisk personale delta på salgslunsjer og andre leverandørsponsede arrangementer som bare løst er knyttet til jobbfunksjonene deres. I SMB-segmentet er dette så godt som uhørt.

En annen viktig forskjell mellom SMB og enterprise-markedene er måten de kjøper inn IT på. Enterprises betrakter generelt innkjøpsprosessen sin i form av tjenester. Dette kan inkludere garantitjenester, datasenteradministrasjon, programvaretilpasning, maskinvareleasing, osv. Det lille bedriftsmarkedet ser generelt på innkjøp i form av produkter – enten maskinvare eller programvare. Små bedrifter tenker i form av å kjøpe stasjonære datamaskiner, skjermer, servere, programvarelisenser osv. Små bedrifter kjøper på samme måte enten de kjøper direkte fra leverandøren, via kanalen eller i den lokale butikken. Transaksjonene er svært enkle. Enterprises tenker på en server i form av månedlige supportkostnader og total levetid, mens SMB-er rett og slett ser en prislapp. Dette betyr ikke at SMB-er aldri kjøper tjenester – bare at de vanligvis gjør det på en svært gjennomsiktig, fastpris-måte, selv om de typisk kjøper langt færre tjenester enn enterprise IT-avdelinger.

Enterprise IT-miljøer har den klare fordelen av stor kollegial samhandling både internt og eksternt. IT-fagpersoner som jobber i store miljøer, lærer kontinuerlig om nye produkter, teknologier og teknikker fra sine kolleger i sin egen organisasjon, så vel som fra kolleger i konkurrerende organisasjoner i sine markedsvertikaler. Dette gir enterprise-ansatte en fordel i arbeidet med leverandørene, fordi de ser hvordan disse leverandørene samhandler med kollegene sine lokalt og andre steder, og de får tilbakemeldinger på hvordan konkurrerende leverandører jobber med sine kunder. Dette skaper et konkurransepreget marked for leverandørene basert på servicenivået de tilbyr kundene sine. I små og mellomstore bedrifter er det svært lite innsikt i disse relasjonene hos andre, tilsvarende selskaper. SMB-er har naturlig nok ikke kontakt med en direkte kollega-gruppe. I beste fall kan de håpe på støttegrupper for organisasjoner av tilsvarende størrelse, men selv det er ekstremt sjeldent. Leverandørforhold i SMB-markedet er i stor grad isolert fra kollegial vurdering og markedspress.

SMB IT-fagpersoner får sjelden mulighet til å delta på bransjearrangementer slik som sine enterprise-kolleger. De deltar ofte på noen, men få sammenlignet. Dette gir færre muligheter for SMB-er til å lære om leverandører de ikke allerede har et forhold til. Dette er svært gunstig for store leverandører som HP, Dell, IBM og Microsoft, som ikke trenger noen presentasjon for noen IT-fagperson, men mindre leverandører, nye leverandører og nisjeleverandører vil ofte slite med å gjøre SMB-er oppmerksomme på at de eksisterer, for ikke å snakke om å finne en mulighet til å diskutere produkter og tjenester direkte med dem. Å skape forbindelser mellom SMB-er og leverandører som kan møte deres behov, er en betydelig utfordring i de fleste tilfeller.

SMB-er lider også av mangelen på bransjepublikasjoner og andre vertikale ressurser tilgjengelig for dem i de fleste tilfeller. SMB IT-ledere kan bruke generelle ressurser fra IT-feltet, som teknologipublikasjoner og nettbaserte magasiner, for å undersøke hva andre i kollega-gruppen gjør, men målrettede materialer designet spesifikt for deres teknologibehov er sjeldne, om de eksisterer i det hele tatt.

En annen forskjell i hvordan SMB og enterprise IT-avdelinger oppfører seg, er i den drivende kraften bak innkjøp. Enterprise-kunder kjøper vanligvis produkter strategisk. Dette innkjøpet kan være drevet av ønske om datasenterkonssolidering, strømbesparing, funksjoner, enklere administrativ byrde, markedsprisfordeler og mer. Grundig kostnadsanalyse vil ofte føre dem til å kjøpe opportunistisk, og et tett koblet leverandørforhold bidrar til å muliggjøre dette. SMB-er er derimot typisk taktiske (etterspørselsdrevne). De kjøper nye produkter når de gamle ikke lenger kan vedlikeholdes, ikke lenger møter etterspørselen, ikke lenger støttes, eller når ekstra kapasitet er nødvendig. De vil sjelden kjøpe når markedspress gjør innkjøp mest fordelaktig, men vil gjøre det ganske plutselig med relativt lite research som leder opp til tidspunktet for utgiften.

SMB-markedet er svært sannsynlig å være svært bevisst på bunnlinjen ved ethvert innkjøp. Dette virker åpenbart, men i enterprise-segmentet er det normalt mye mer rom for en teknisk spesialist til å be om funksjoner som koster ekstra fordi de rett og slett er trygge på at de vil være gunstige. Enterprises er ofte mer tilbøyelige til å stole på intuisjonen til det tekniske personalet og betale for «myke fordeler» som ikke er lett målbare. SMB-er vil nesten alltid se på bunnlinjen, og hvis en funksjon ikke oppfyller et klart krav eller gir en ganske sikker avkastning på investeringen, velger de typisk det rimeligere alternativet.

Den siste forskjellen jeg vil ta opp, er hvordan priser fastsettes. Enterprise-kunder forhandler typisk frem en generell rabattsats som gjelder alt de kjøper fra leverandøren. Å skaffe priser på nye produkter eller sammenligne priser på mange produkter er enkelt. Svært enkelt. Prisene for enterprise er ganske transparente, noe som gjør det svært enkelt å gjøre kostnadsanalyse av én løsning kontra en annen.

I SMB-markedet forhandles priser generelt på innkjøp for innkjøp. På grunn av dette har SMB IT-avdelinger generelt bare en svært generell idé om prisforskjellene mellom to forskjellige løsninger – spesielt hvis disse produktene kommer fra to forskjellige leverandører. Å samle nok data til å gjøre en stor kostnadsanalysestudie er både tidkrevende og ineffektivt ettersom prisene kontinuerlig endres og leverandørene vil endre rabatter jevnlig basert på andre faktorer og atferd. SMB IT-ledere kan ikke bare gå til ett enkelt nettsted og slå opp mange forskjellige rabatterte priser og gjøre en rask sammenligning av mange forskjellige produkter, noe som gir dem en strategisk ulempe overfor sine enterprise-kolleger.

Dette etterlater oss med en betydelig utfordring. Nå som vi ser hvorfor små og mellomstore bedrifter er grunnleggende og atferdsmessig forskjellige fra store enterprise-bedrifter, har vi det åpenbare spørsmålet: «Hvordan skal leverandører og SMB-kunder overvinne sine naturlige barrierer?»

I noen grad finnes det ikke noe enkelt svar. Både leverandører og IT-ledere i små bedrifter må være klar over hvordan leverandører og deres kunder oppfører seg og tenker, slik at de kan begynne å bevege seg mot hverandre på en meningsfull måte, men dette er bare det første steget.

Leverandører trenger dedikerte representanter for små og mellomstore bedrifter som spesialiserer seg på behovene til dette markedet. Disse må være fagpersoner som virkelig har studert markedet og forstår hvordan svært små og moderat små bedrifter oppfører seg, hvilke produkter som generelt er i bruk, hvordan arkitekturen deres normalt ser ut og mer. Leverandører tror ofte at SMB IT-ledere bruker dagen på å tenke på ERP, CRM, rask katastrofegjenopprettingsplanlegging og problemer med datasenterkonsolidering slik enterprise CIO-er gjør, men de fleste er faktisk opptatt av administrasjon av stasjonære datamaskiner, virtualisering, grunnleggende sikkerhet og kanskje til og med å kjøpe sin aller første server! Leverandører trenger empati med det lille bedriftsmarkedet for å betjene det godt. Selv leverandører med fantastiske produkter som er perfekte for dette markedet, klarer ofte ikke å informere sine potensielle kunder om når disse produktene kan gi mening for dem, eller mangler kanskje evnen til å støtte dem i de konfigurasjonene som gir mest mening.

Viktigst av alt trenger leverandørene å finne en måte å bli med i samtalen (slik det ble lagt frem i «The Cluetrain Manifesto»). I enterprise-segmentet foregår samtalen inne i organisasjonen så vel som i kollegagrupper og på konferanser. Den er overalt, og å finne den er enkelt. Små bedrifter sliter med å bli med i samtalen selv – mest fordi de ikke alltid kan finne den, men den er der.

Et perfekt eksempel på hvor denne samtalen begynner å dukke opp, er i nettbaserte teknologi-sosiale medieplattformer som SpiceWorks Community. Dette nettsamfunnet har hundretusenvis av IT-fagpersoner og -ledere fra SMB-segmentet som er pålogget og engasjert i pågående diskusjoner om alt fra lavnivå tekniske problemer og arkitekturspørsmål til produktvalg og håndtering av leverandørforhold. Noen progressive leverandører har blitt med i fellesskapet og samhandler med sine kunder og potensielle kunder på en måte som på mange måter etterligner atferden vi finner i enterprise-segmentet. Plutselig har leverandører og kunder en mulighet for personlig samhandling og åpen dialog.

Gjennom denne samtalen mellom leverandører og kunder er det en reell mulighet for leverandører til å lære om behovene og ønskene til kundene sine, samhandle med kolleger blant kundene, dele ressurser og, viktigst av alt, rett og slett ha en åpen diskusjon der bekymringer og behov kan komme frem og bli adressert. Kunder har spørsmål, ofte mange. Det er ikke tid under en salgsamtale der kunden ber om priser, til at kunden og leverandøren kan bli kjent med hverandre og bli kjent med hverandres behov og tilbud. Gjennom pågående samtaler, ikke bare når en kunde vurderer et umiddelbart innkjøp, men på jevnlig basis, kan forholdet mellom leverandør og kunde dannes, slik at de forstår hverandre, føler seg komfortable med å ta kontakt med spørsmål og forslag og mer.

Leverandører har mer enn bare sjansen til å svare på produktspørsmål når de er en del av en større samtale. De kan også bidra med innspill i samtaler som ikke nødvendigvis er direkte relatert til deres egne produkter. De kan gi innsikt i større arkitektur- og designbeslutninger. I mange tilfeller kan de ta seg tid til å forklare hvordan produktene deres fungerer eller hvorfor de er verdifulle for kundene deres. Det er ikke uvanlig, spesielt i SMB-segmentet, at potensielle kunder ikke har noen tidligere kunnskap om produkter som er tilgjengelige for dem, eller om produktene ville gjelde for dem, fungere i miljøet deres eller integreres med arkitekturen deres.

Fordi samtalen er en opt-in-opplevelse, kan leverandørene snakke med kunder eller potensielle kunder uten behov for et salgs- eller markedsføringsgrensesnitt. Kundene er klare til å høre om produkter. De vil vite og de vil lære. Dette er et marked der generering av salgsleads allerede er gjort ganske enkelt ved at kundene er til stede. De har allerede gitt leverandøren sitt øre.

Å lære seg å oppføre seg i dette åpne samtalemarkedet er vanskelig for mange leverandører – spesielt de som er svært veletablerte store bedrifter. Tilpasning er kritisk, ettersom de selskapene som oppfattes som opptatt av kundene sine, vil ha en betydelig fordel fremfor de selskapene som ser det som en byrde å senke seg ned til å samhandle med små kunder.

Store bedrifter er vant til å holde SMB-markedet på avstand, og argumenterer ofte med at «kanalen» – videresalgs- og systemintegrasjonsmarkedet – var deres grensesnitt til småbedrifter. Kanalen fungerer imidlertid som en kløft som holder små bedrifter fra noen gang å snakke direkte med leverandørene sine, og får begge til å stole på en tredjepart, som kanskje ikke deler noen felles interesse med noen av dem, for å megle en slags samtale. Kanalen har ikke incentiver til å handle i noen av partenes interesse, og vil sannsynligvis bare presentere produkter og tjenester som de selv støtter og de med høyest fortjenestemargin, i stedet for å utforske nisjeprodukt-alternativer og eksotiske løsninger som kanskje er bedre egnet. Kundenes interesser videreformidles da ikke tilbake til leverandørene, noe som etterlater leverandørene til å gjette i blinde hva produkter og tjenester som ville være nyttige for SMB-markedet. Mangelen på erfaring med SMB-er betyr ofte at leverandørene er fullstendig uvitende om kundene sine, eller i mange tilfeller rett og slett ikke har de kundene i det hele tatt.

Et perfekt eksempel på dette kommunikasjonsbruddet er med IBM. Jeg observerte en aktiv nettsamtale som involverte IBM, der en stor gruppe svært erfarne SMB IT-fagpersoner diskuterte IBM og dets plass i SMB-segmentet – hvilke produkter det tilbød, hvordan de ville konkurrere med andre leverandører og IBMs spesifikke forhold til små bedrifter. I denne samtalen hørte jeg gjentatte ganger folk snakke om IBMs eneste SMB-fokuserte tilbud som stasjonære datamaskiner og bærbare datamaskiner. Jeg ble sjokkert, slik jeg antar IBM selv ble, siden IBM sluttet å produsere disse produktene for mange år siden da de solgte den divisjonen til Lenovo. Selv erfarne IT-fagpersoner som tok interesse for IBM – nok til å delta i det som utviklet seg til en virtuell paneldiskusjon om deres rolle i markedet – var holdt så langt borte fra IBM selv at de ikke en gang var klar over hvem IBM var og hva de tilbød i markedet. En betydelig øyeåpner for alle. Sannsynligvis er dette bruddet i markedskommunikasjon forårsaket av IBMs avhengighet av kanalen for å gi dem et grensesnitt til kundene sine, og at kanalen fant det bedre å selge Lenovo-produkter som IBM-produkter til kunder som kjenner IBM-navnet men ikke Lenovo, enn å ta seg tid til å utdanne kundene sine.

IBM er absolutt ikke alene her, men med sin relativt nylige avhendelse av stasjonær- og bærbar datamaskinvirksomheten til Lenovo har det oppstått en unik og dramatisk utfordring i grensesnittet til SMB-markedet. IBMs viktigste konkurrenter, Hewlett-Packard og Dell, bruker sine stasjonære datamaskiner, bærbare datamaskiner, skjermer, nettverks- og skriverprodukter som sin viktigste «inngang» hos SMB-kunder, og er da, når de er valgt som leverandør, i stand til å gjøre de relativt sjeldne serversalgene til dette markedet også. IBM har utfordringen med å selge servere og tjenester til et marked som garantert kjøper sine stasjonære datamaskiner og andre produkter fra en konkurrerende leverandør.

Sun (nå en del av Oracle) har lenge stått overfor den samme utfordringen i dette markedet. SMB IT-ledere forstår stasjonære og bærbare datamaskiner godt – dette er brødet og smøret deres, det de primært håndterer hver dag. De fleste SMB-bekymringer er relatert til stasjonære datamaskiner, og hoveddelen av innkjøpene gjøres der. SMB-er kjøper ikke servere i store mengder med sjeldne unntak, og å bruke en annen leverandør for sjeldne serverinnkjøp – noe som ville innebære separate leverandørforhold og håndtering av forskjellige supportkontrakter – er ikke noe SMB IT-ledere vil søke etter. Selskaper som IBM og Sun må være direkte involvert med disse kundene og gjøre dem oppmerksomme på sine unike produkttilbud, som Power- og Sparc-plattformer i dette eksempelet, for at kundene i det hele tatt skal forstå hvem de er og hva de kan tilby.

Dette problemet, som slett ikke er unikt for IBM og Sun, forverres av bruken av kanalen. SMB IT-butikker vil generelt bare henvende seg til én systemintegrator, administrert tjenesteleverandør eller leverandør for å forsyne dem med maskinvare. Siden PC-er driver SMB IT, betyr dette at SMB-butikker nødvendigvis vil henvende seg til administrerte tjenesteleverandører som er partnere med noen som leverer stasjonære datamaskiner. Det gjør det da ganske usannsynlig at disse tjenesteleverandørene i tillegg ville være partnere med noen som IBM eller Sun. Dette fører i sin tur til at den tjenesteleverandøren automatisk anbefaler produkter bare fra leverandøren(e) de er partnere med, noe som ytterligere isolerer kunder fra potensielle løsninger fra alternative leverandører. Denne isoleringen kan reduseres gjennom direkte leverandør-til-kunde-relasjoner selv om innkjøpet i seg selv fortsatt håndteres gjennom en kanalleverandør. Det er i både leverandørens og kundens interesse å samhandle direkte og engasjere seg i en samtale.

Det er ikke uvanlig å se IT-ledere velge en leverandør primært basert på leverandørens vilje til å engasjere seg i en åpen samtale. Kunder liker leverandører som de har et forhold til. De liker virkelig å vite at når noe går galt eller når en flott ny, men ikke helt forstått, mulighet dukker opp, kan de henvende seg til en leverandørrepresentant – spesielt i et åpent fellesskap som SpiceWorks – og be dem om hjelp eller veiledning. Ingen forventer at representanten selv skal ha alle, eller til og med noen, av svarene. De forventer at den personen skal ha ressursene som er nødvendige for å nå ut internt hos leverandøren og engasjere de rette menneskene. Ikke bare er denne metoden vennlig og kostnadseffektiv, men den er også svært lite stressende. Kunder vet ofte ikke hvor problemet kan befinne seg og har ikke kontakter internt hos leverandøren – i motsetning til enterprise-kunder som ofte håndterer spesifikke problemer så ofte at de kjenner de nødvendige ressursene hos leverandøren – og uten en representant å henvende seg til kan de bli stående uten nødvendig kontaktinformasjon eller kanaler for å få den hjelpen de trenger. I noen tilfeller kan dette resultere i at kunder føler at produktet er dårlig støttet eller rett og slett ikke fungerer, og i andre tilfeller kan det resultere i at nye muligheter går tapt eller at kunden henvender seg til en annen leverandør som de vet tilbyr en fungerende løsning.

Selv om SpiceWorks-fellesskapet på nettet knapt er det eneste stedet for leverandør-til-kunde-interaksjoner, er det raskt i ferd med å bli et unikt sted – på grunn av sin skala, rekkevidde og unike SMB-fokus – der leverandører og kunder kan knytte forbindelser, delta i åpne diskusjoner, bygge relasjoner og få support. Fellesskapet er ekstremt stort, med over 700 000 IT-fagpersoner alle fra SMB-rekker, og er raskt i ekspansjon både med sin nettbaserte tilstedeværelse men også med lokale brukergrupper og regionale SMB IT-konferanser – alle som presenterer muligheter for leverandører til å samhandle med SMB-markedet på nye og spennende måter. SpiceWorks representerer, etter mitt syn, en nøkkelkomponent i fremtiden for leverandørforhold i SMB IT-markedet. SpiceWorks fungerer som en megler for samtalen ved å tilby det stedet og rammeverket som er nødvendig for å gjøre kunde/leverandør-interaksjoner så enkle og verdifulle som mulig. Ettersom fellesskapet fortsetter å vokse og flere leverandører bestemmer seg for å bli en del av samtalen, forventer jeg å se verdien av dette forumet ekspandere eksponentielt. Det er i fellesskap som dette at de leverandørene som er seriøse om SMB IT-markedet, vil lykkes med å differensiere seg og engasjere nåværende og potensielle kunder.