Дилемма взаимоотношений между ИТ-специалистами СМБ и поставщиками

Когда большинство людей сравнивают корпоративный ИТ-рынок и рынок ИТ для малого бизнеса, они, как правило, думают о размере и масштабе. Корпоративные среды огромны, а ИТ для малого бизнеса нередко держится на одном или нескольких ИТ-специалистах, которые обеспечивают работу компании. Различия между этими двумя классами сред гораздо глубже, чем просто размер. Воспринимать рынок малого и среднего бизнеса как уменьшенное предприятие — значит глубоко заблуждаться в том, что этот рынок из себя представляет. Между этими типами организаций существуют фундаментальные поведенческие различия, и я готов утверждать, что именно эти различия в поведении являются куда более точным критерием разграничения малого или среднего бизнеса и корпоративного бизнеса с точки зрения ИТ.

Одно из мест, где это различие в поведении наиболее заметно, — это взаимоотношения с поставщиками. В корпоративном сегменте, а также в крупном бизнесе поставщики выступают практически партнёрами корпоративного ИТ-отдела. Нередко поставщики выделяют специальных представителей, которые проводят часть или всё своё рабочее время на площадке клиента и готовы отвечать на вопросы, организовывать взаимодействие со службой поддержки, давать советы и рекомендации — делать всё необходимое для ИТ-отдела в части продуктов данного поставщика, а в редких случаях — даже выходящее за рамки продуктов самого поставщика. В обмен на это поставщик получает практически постоянный доступ к «ушам» ИТ-специалистов и руководства, чтобы информировать их и склонять в пользу продуктов своего вендора. Это также даёт поставщику прямой доступ во многих случаях к «окопным» ИТ-специалистам, которые используют его продукты и обеспечивают критическую, неуправленческую обратную связь.

Во многих отношениях эти взаимоотношения позволяют «разговору» между поставщиком и «рынком», как это предложили Ливайн, Лок, Сёрлс и Вайнбергер в своём революционном труде 1999 года «Манифест Кликтрейн», происходить лично, в режиме реального времени — традиционным и эффективным способом. Когда компании нужна информация о продукте, она просто связывается со своим представителем поставщика, и тот предоставляет образцы, документацию, делает презентацию, организует учебные сессии, получает дорожные карты и многое другое. Если продукты не отвечают потребностям компании, обратная связь поступает немедленно и ощутимо. Отношения носят симбиотический характер, и все выигрывают от тесного канала коммуникации, создаваемого между корпоративным ИТ-отделом и его поставщиками.

В рынке малого бизнеса ничего подобного нет. Тому есть много причин. Масштаб, в котором работает ИТ-отдел СМБ, не позволяет поставщику выделить торгового представителя, не говоря уже о техническом специалисте, для одного клиента. Это единственное простое различие разрушает канал коммуникации, ставя ИТ-отделы СМБ в принципиально иное положение, чем их корпоративных коллег. Любой разговор между ИТ-менеджером СМБ и поставщиком носит разовый и временный характер. Поставщики не узнают своих клиентов. У них нет глубокого понимания их бизнеса. Они видят клиентов не как отдельных людей, а как пул потребителей — скорее похожих на обычный потребительский рынок, нежели на корпоративный, где каждый клиент хорошо известен и ценится индивидуально.

Различия во взаимодействии обусловлены не только позицией поставщика. В корпоративной среде ИТ-отдел, как правило, располагает ресурсами, у которых есть время для взаимодействия с представителями поставщиков. Специалисты технической поддержки, например администраторы серверов, могут напрямую работать с торговыми и инженерными специалистами по вопросам поддержки и рекомендациям по закупкам, тогда как архитекторы могут использовать представителей поставщика для планирования мощностей, проектирования систем или установления показателей производительности. В СМБ таких специализированных внутренних ролей не существует, а имеющиеся ИТ-ресурсы нередко перегружены и чрезмерно распылены между многими различными задачами, что не оставляет практически никакого свободного времени для сосредоточения на отдельных вопросах — даже если поставщики готовы предоставить соответствующие ресурсы. Корпоративные отделы нередко позволяют даже рядовым «окопным» техническим специалистам посещать торговые обеды и другие мероприятия, организуемые поставщиками и лишь косвенно связанные с их должностными обязанностями. В сегменте СМБ это практически немыслимо.

Ещё одно ключевое различие между рынками СМБ и корпоративным — это подход к закупкам в ИТ. Корпоративные клиенты, как правило, воспринимают процесс закупок с точки зрения услуг. Это могут быть гарантийное обслуживание, управление дата-центром, кастомизация ПО, аренда оборудования и т. д. Рынок малого бизнеса, как правило, воспринимает закупки с точки зрения продуктов — либо аппаратного, либо программного обеспечения. Малый бизнес думает в категориях покупки десктопов, мониторов, серверов, лицензий на ПО и т. д. Малые предприятия совершают покупки одинаково — будь то напрямую у поставщика, через канал продаж или в местном магазине. Транзакции очень просты. Корпоративные клиенты воспринимают сервер через призму ежемесячных затрат на поддержку и общего срока службы, тогда как СМБ просто видит ценник. Это не означает, что СМБ никогда не приобретает услуги — лишь то, что они, как правило, делают это по принципу фиксированной предоплаченной цены, хотя в целом приобретают значительно меньше услуг, чем корпоративные ИТ-отделы.

Корпоративные ИТ-среды обладают неоспоримым преимуществом — масштабным взаимодействием с коллегами как внутри организации, так и за её пределами. ИТ-специалисты, работающие в крупных средах, постоянно узнают о новых продуктах, технологиях и методах от своих коллег внутри компании, а также от специалистов конкурирующих организаций в своих отраслевых вертикалях. Это даёт корпоративным сотрудникам преимущество в работе с поставщиками, поскольку они видят, как эти поставщики взаимодействуют с их коллегами на местном уровне и в других местах, и получают обратную связь о том, как другие поставщики в конкурирующих областях работают со своими клиентами. Это создаёт конкурентный рынок для поставщиков, основанный на уровне обслуживания их клиентов. В сегменте малого и среднего бизнеса очень мало понимания этих взаимоотношений в других подобных компаниях. СМБ по своей природе не получают взаимодействия с прямой группой коллег. В лучшем случае они могут рассчитывать на группы поддержки коллег для организаций сопоставимого размера, но даже это крайне редко. Отношения поставщиков с рынком СМБ в значительной мере изолированы от экспертной оценки и рыночного давления.

ИТ-специалисты СМБ также редко имеют возможность посещать отраслевые мероприятия наравне со своими корпоративными коллегами. Они иногда посещают некоторые, но значительно меньше по сравнению с ними. Это даёт меньше возможностей для СМБ узнать о поставщиках, с которыми у них ещё нет отношений. Это очень выгодно для крупных поставщиков, таких как HP, Dell, IBM и Microsoft, которые не нуждаются в представлении ни одному ИТ-специалисту, но более мелкие поставщики, новые поставщики и нишевые поставщики нередко обнаруживают, что им сложно донести до СМБ информацию о своём существовании, не говоря уже о возможности напрямую обсудить с ними свои продукты и услуги. Налаживание связей между СМБ и поставщиками, способными удовлетворить их потребности, в большинстве случаев является серьёзной задачей.

СМБ также страдают от отсутствия в большинстве случаев отраслевых изданий и других вертикальных ресурсов. ИТ-менеджеры СМБ могут использовать общие ресурсы из области ИТ — технологические издания и онлайн-журналы — для изучения того, что делают их коллеги, однако материалы, специально разработанные для удовлетворения их технологических потребностей, редки или практически отсутствуют.

Ещё одно различие в поведении ИТ-отделов СМБ и корпоративных заключается в движущей силе закупок. Корпоративные клиенты, как правило, приобретают продукты стратегически. Это может быть обусловлено стремлением к консолидации дата-центра, снижению потребления электроэнергии, расширению функциональных возможностей, снижению административной нагрузки, выгодной рыночной ценовой позиции и многим другим. Тщательный анализ затрат нередко заставляет их совершать покупки по выгодным ценам, а тесные отношения с поставщиками способствуют этому. СМБ, напротив, как правило, действуют тактически (реактивно). Они приобретают новые продукты тогда, когда старые перестают обслуживаться, перестают отвечать спросу, теряют поддержку или когда требуется дополнительная мощность. Они редко покупают в тот момент, когда рыночная конъюнктура делает покупку наиболее выгодной, но делают это весьма внезапно при относительно небольшом объёме исследований, предшествующих расходам.

Рынок СМБ, скорее всего, очень чутко реагирует на итоговую стоимость любой покупки. Это кажется очевидным, но в корпоративном сегменте у технического специалиста обычно гораздо больше пространства для запроса функций, несущих дополнительные затраты, просто потому, что он уверен в их полезности. Корпоративные клиенты чаще готовы доверять интуиции своих технических специалистов и платить за «мягкие преимущества», которые не поддаются простой количественной оценке. СМБ практически всегда ориентируются на итоговую цену, и если функция не отвечает чёткому требованию или не даёт достаточно определённой отдачи от инвестиций, они, как правило, выбирают более дешёвый вариант.

Последнее различие, которое я хотел бы рассмотреть, — это механизм формирования цен. Корпоративные клиенты, как правило, договариваются о базовой скидке, применяемой ко всему, что они приобретают у своего поставщика. Получить информацию о ценах на новые продукты или сравнить цены на множество продуктов — очень просто. Очень. Ценообразование для корпоративных клиентов весьма прозрачно, что делает анализ затрат одного решения по сравнению с другим крайне простым.

На рынке СМБ цены, как правило, согласовываются от покупки к покупке. Из-за этого ИТ-отделы СМБ в целом имеют лишь очень приблизительное представление о разнице в ценах между двумя различными решениями — особенно если эти продукты поступают от двух разных поставщиков. Сбор достаточного количества данных для проведения масштабного анализа затрат является как трудозатратным, так и малоэффективным, поскольку цены постоянно меняются, а поставщики регулярно изменяют скидки в зависимости от других факторов и ситуации. ИТ-менеджеры СМБ не могут просто зайти на один веб-сайт и узнать множество различных цен со скидкой, чтобы быстро сравнить многие продукты — это даёт им стратегическое disadvantage по сравнению с корпоративными коллегами.

Это оставляет нас перед серьёзной задачей. Теперь, когда мы понимаем, почему малый и средний бизнес фундаментально и поведенчески отличается от крупного корпоративного бизнеса, перед нами встаёт очевидный вопрос: «Как поставщики и клиенты из числа СМБ преодолеют естественные барьеры?»

В определённой степени простого ответа нет. И поставщикам, и ИТ-менеджерам малого бизнеса необходимо понять, как поставщики и их клиенты ведут себя и мыслят, чтобы начать двигаться навстречу друг другу осмысленным образом, но это лишь первый шаг.

Поставщикам нужны выделенные представители для малого и среднего бизнеса, специализирующиеся на потребностях этого рынка. Это должны быть профессионалы, которые действительно изучили рынок и понимают, как ведут себя очень малые и умеренно малые предприятия, какие продукты в них обычно используются, как обычно выглядит их архитектура и многое другое. Поставщики нередко думают, что ИТ-менеджеры СМБ проводят свой день, думая об ERP, CRM, быстром планировании восстановления после аварий и проблемах консолидации дата-центра — как это делают корпоративные CIO. Но на самом деле большинство из них озабочены управлением рабочими станциями, виртуализацией, базовой безопасностью и, возможно, даже приобретением самого первого сервера! Поставщикам нужно сочувствие к рынку малого бизнеса, чтобы хорошо его обслуживать. Даже поставщики с замечательными продуктами, идеально подходящими для этого рынка, нередко не могут донести до потенциальных клиентов информацию о том, когда эти продукты могут быть для них актуальны, или не имеют возможности поддерживать их в конфигурациях, наиболее подходящих для данной ситуации.

Что наиболее важно, поставщикам нужно найти способ присоединиться к разговору (как предложено в «Манифесте Кликтрейн»). В корпоративном сегменте разговор происходит внутри организации, в группах коллег и на конференциях. Он повсюду, и найти его просто. Малый бизнес сам с трудом присоединяется к этому разговору — в основном потому, что не всегда может его найти, но он существует.

Прекрасным примером того, где этот разговор начинает проявляться, являются онлайн-платформы технологических социальных медиа, такие как сообщество SpiceWorks. Это онлайн-сообщество насчитывает сотни тысяч ИТ-специалистов и менеджеров малого и среднего бизнеса, которые ведут непрерывные дискуссии обо всём — от низкоуровневых технических проблем и архитектурных вопросов до выбора продуктов и управления отношениями с поставщиками. Несколько прогрессивных поставщиков вступили в сообщество и взаимодействуют со своими клиентами и потенциальными клиентами в режиме, который во многом имитирует поведение, характерное для корпоративной среды. Внезапно у поставщиков и клиентов появилась возможность личного взаимодействия и открытого диалога.

Через этот разговор между поставщиками и клиентами у поставщиков появляется реальная возможность узнать о потребностях и желаниях своих клиентов, взаимодействовать с коллегами клиентов, делиться ресурсами и, что наиболее важно, просто вести открытый диалог, в котором можно обозначить и решить проблемы и потребности. У клиентов есть вопросы, зачастую очень много. Во время звонка по продажам для запроса ценового предложения у клиента и поставщика нет времени узнать друг друга и познакомиться с потребностями и предложениями друг друга. Через постоянные разговоры — не только тогда, когда клиент рассматривает немедленную покупку, но и на регулярной основе — можно выстроить отношения между поставщиком и клиентом, которые позволят им понимать друг друга, свободно обращаться с вопросами и предложениями и многое другое.

Поставщики получают нечто большее, чем просто возможность отвечать на вопросы о продуктах, когда являются частью более широкого разговора. Они также могут участвовать в обсуждениях, не обязательно напрямую связанных с их собственными продуктами. Они могут давать советы по масштабным архитектурным и проектным решениям. Во многих случаях они могут находить время, чтобы объяснить, как работают их продукты или почему они ценны для клиентов. Нередко, особенно в сегменте СМБ, потенциальные клиенты не имеют никаких предварительных знаний о доступных для них продуктах — или не знают, применимы ли продукты к их ситуации, будут ли они работать в их среде или интегрируются ли с их архитектурой.

Поскольку разговор предполагает добровольное участие, поставщики могут общаться с клиентами или потенциальными клиентами без необходимости привлекать отдел продаж или маркетинга. Клиенты готовы слышать о продуктах. Они хотят знать и хотят учиться. Это торговая площадка, где генерация лидов продаж уже обеспечена самим фактом присутствия клиентов. Они уже дали поставщику своё ухо.

Научиться вести себя на этой открытой разговорной торговой площадке сложно для многих поставщиков — особенно для тех, кто является очень устоявшимся крупным бизнесом. Адаптация имеет решающее значение, поскольку компании, которые воспринимаются как заботящиеся о своих клиентах, будут иметь значительное преимущество перед теми, кто кажется обременённым необходимостью снизойти до взаимодействия с мелкими клиентами.

Крупный бизнес привык держать рынок СМБ на расстоянии вытянутой руки, нередко утверждая, что «канал» — рынок реселлеров и системных интеграторов — является их интерфейсом к малому бизнесу. Однако канал действует как пропасть, не позволяя малому бизнесу напрямую общаться со своими поставщиками и заставляя обе стороны полагаться на третью сторону, которая может не разделять никаких общих интересов ни с той, ни с другой, для организации какого-либо подобия разговора. У канала нет стимула действовать в интересах любой из сторон, и он, скорее всего, будет предлагать только те продукты и услуги, которые он сам поддерживает и которые имеют наибольшую маржу прибыли, а не исследовать нишевые продуктовые варианты и нестандартные решения, которые могут лучше подойти. Интересы клиентов тогда не передаются обратно поставщикам, оставляя последних в неведении относительно того, какие продукты и услуги были бы полезны для рынка СМБ. Отсутствие опыта работы с СМБ нередко означает, что поставщики совершенно не осведомлены о своих клиентах или во многих случаях просто не имеют таких клиентов.

Прекрасным примером этого сбоя в коммуникации является IBM. Я наблюдал за активным онлайн-разговором с участием IBM, в котором большая группа очень опытных ИТ-специалистов СМБ обсуждала IBM и её место в сегменте СМБ — какие продукты она предлагает, как они конкурируют с другими поставщиками и каковы конкретные отношения IBM с малым бизнесом. В ходе этого разговора я неоднократно слышал, как люди говорили о единственных предложениях IBM, ориентированных на СМБ, — её настольных компьютерах и ноутбуках. Это меня шокировало — как, полагаю, и саму IBM, — поскольку IBM прекратила производство этих продуктов много лет назад, продав этот бизнес-подразделение Lenovo. Даже опытные ИТ-специалисты, проявляющие интерес к IBM, достаточный для того, чтобы участвовать в том, что превратилось в виртуальную панельную дискуссию о роли компании на рынке, были настолько далеки от самой IBM, что не знали даже, кем является IBM и что она предлагает на рынке. Значительное откровение для всех. По всей вероятности, этот сбой в рыночных коммуникациях был вызван тем, что IBM полагалась на канал как на интерфейс к своим клиентам, а канал предпочёл продавать продукты Lenovo как продукты IBM клиентам, которые знают имя IBM, но не знают Lenovo, вместо того чтобы тратить время на обучение своих клиентов.

IBM, безусловно, не одинока в этом, но относительно недавнее выделение её бизнеса по производству настольных компьютеров и ноутбуков в пользу Lenovo создало уникальную и серьёзную проблему в интерфейсе к рынку СМБ. Ключевые конкуренты IBM — Hewlett-Packard и Dell — используют свои настольные компьютеры, ноутбуки, дисплеи, сетевое оборудование и принтеры в качестве основного «входа» для клиентов СМБ, и затем, будучи выбранными в качестве поставщика, способны осуществлять относительно редкие продажи серверов этому рынку. IBM стоит перед задачей продажи серверов и услуг рынку, который гарантированно покупает настольные компьютеры и другие продукты у конкурирующего поставщика.

Sun (ныне часть Oracle) давно сталкивается с той же проблемой на этом рынке. ИТ-менеджеры СМБ хорошо разбираются в настольных компьютерах и ноутбуках — это их хлеб с маслом, то, с чем они имеют дело в первую очередь каждый день. Большинство проблем СМБ связано с рабочими станциями, и основная часть их закупок приходится именно на это направление. СМБ не покупают серверы в больших количествах, за редкими исключениями, и использование другого поставщика для нечастых закупок серверов, что потребует отдельных отношений с поставщиком и управления различными контрактами на поддержку, — это не то, чего ИТ-менеджеры СМБ будут добиваться. Компании, подобные IBM и Sun, должны напрямую взаимодействовать с этими клиентами и знакомить их со своими уникальными продуктами, такими как платформы Power и Sparc в данном примере, чтобы клиенты вообще понимали, кто они такие и что они могут предложить.

Эта проблема, характерная не только для IBM и Sun, усугубляется использованием канала. ИТ-отделы СМБ, как правило, обращаются только к одному системному интегратору, поставщику управляемых услуг или вендору для снабжения себя оборудованием. Поскольку ПК движут ИТ СМБ, это означает, что ИТ-отделы СМБ по необходимости будут обращаться к поставщикам управляемых услуг, которые являются партнёрами поставщика настольных компьютеров. Это делает маловероятным, что эти поставщики услуг дополнительно будут являться партнёрами такой компании, как IBM или Sun. Это, в свою очередь, заставляет поставщика услуг автоматически рекомендовать продукты только от того поставщика (поставщиков), с которым он является партнёром, дополнительно изолируя клиентов от потенциальных решений альтернативных поставщиков. Эту изоляцию можно смягчить через прямые отношения между поставщиком и клиентом, даже если сами закупки по-прежнему осуществляются через канал. И в интересах поставщика, и в интересах клиента — взаимодействовать напрямую и вести диалог.

Нередко можно видеть, как ИТ-менеджеры выбирают поставщика, основываясь прежде всего на его готовности вести открытый диалог. Клиентам нравятся поставщики, с которыми у них есть отношения. Им действительно нравится знать, что когда что-то идёт не так или появляется отличная новая, но не до конца понятная возможность, они могут обратиться к представителю поставщика — особенно в открытом сообществе, подобном SpiceWorks, — и попросить помощи или совета. Никто не ожидает, что сам представитель будет иметь все или даже какие-либо ответы. Они ожидают, что этот человек располагает ресурсами, необходимыми для внутреннего взаимодействия с поставщиком и привлечения нужных специалистов. Такой подход не только дружелюбен и экономически эффективен, но и весьма малострессен. Клиенты нередко не знают, где может находиться проблема, и не имеют контактов внутри поставщика — в отличие от корпоративных клиентов, которые часто имеют дело с конкретными проблемами настолько часто, что знают необходимые ресурсы у поставщика. Без представителя, к которому они могли бы обратиться, они могут остаться без необходимной контактной информации или каналов для получения нужной помощи. В некоторых случаях это может привести к тому, что клиенты решат, что продукт плохо поддерживается или просто не работает, а в других — к тому, что новые возможности будут упущены или клиент обратится к другому поставщику, который, как он знает, предлагает работающее решение.

Хотя онлайн-сообщество SpiceWorks далеко не единственная площадка для взаимодействия поставщиков с клиентами, оно быстро становится уникальным местом, благодаря своему масштабу, охвату и уникальной ориентации на СМБ, где поставщики и клиенты могут устанавливать связи, участвовать в открытых дискуссиях, выстраивать отношения и получать поддержку. Сообщество чрезвычайно велико — более 700 000 ИТ-специалистов из рядов СМБ — и стремительно расширяется как своим онлайн-присутствием, так и местными группами пользователей и региональными конференциями по ИТ для СМБ — всё это предоставляет поставщикам возможности для взаимодействия с рынком СМБ новыми и интересными способами. SpiceWorks представляет собой, по моему мнению, ключевой компонент будущего отношений с поставщиками на рынке ИТ для СМБ. SpiceWorks выступает брокером разговора, предоставляя площадку и структуру, необходимые для того, чтобы взаимодействие между клиентами и поставщиками было максимально простым и ценным. По мере того как сообщество продолжает расти и всё больше поставщиков принимают решение стать частью этого разговора, я ожидаю, что ценность этого форума будет расти в геометрической прогрессии. Именно в таких сообществах те поставщики, которые серьёзно относятся к рынку ИТ для СМБ, добьются успеха в том, чтобы выделиться и привлечь текущих и потенциальных клиентов.