가장 작은 IT 부서

소규모 기업을 상대하다 보면 자연스럽게 소규모 IT 조직을 접하게 됩니다. '1인 체제'는 매우 흔한 현상이며, 저는 이렇게 작은 환경을 어떻게 운영해야 하는지에 대한 논의에 자주 참여합니다. 쉬운 답은 없습니다. 대부분의 회사 부서나 직무와 달리, IT는 거의 항상 '24시간 내내' 돌아가는 업무로서 비즈니스의 근본적인 '배관' 역할, 즉 모든 것이 의존하는 인프라를 유지합니다. 재무, 인사, 법무, 경영, 마케팅 같은 일반 부서는 업무 종료 시간에 퇴근하고, 금요일에는 일찍 자리를 뜨고, 주말에는 완전히 연락을 끊고, 일상적인 휴가를 취하며 사무실과 거의 연락하지 않고, 일단 자리를 잡으면 지속적인 교육이나 훈련이 거의 필요하지 않습니다. 또한 다른 사람들의 업무를 방해하지 않기 위해 밤이나 주말에 일해야 한다는 기대를 받는 경우도 거의 없습니다. 하지만 IT 부서는 그렇게 기능해야 합니다. IT 담당자들은 한 주 전체 또는 밤새 일하고도 다음 날 출근해야 했던 '그 한 번의 최악의 상황'을 추억담으로 꺼내지 않습니다. 회사가 운영상 아무런 배려도 해주지 않아 가족 휴가를 포기해야 했던 일도 마찬가지입니다. 이것이 IT 종사자 다수에게는 그냥 일상입니다. 다른 부서에서는 완전히 받아들일 수 없는 일들이 IT에서는 그냥 당연한 관행입니다. 그렇다고 이것이 잘 작동한다는 뜻은 아닙니다. IT 부서는 흔히 지쳐 쓰러지도록 내몰리며, 그들의 장기적인 생존 가능성이나 성공에 대한 배려는 거의 이루어지지 않습니다.

드문 예외를 제외하고, IT 부서는 일반 부서와 다른 요구사항을 가집니다. 이는 주로 비즈니스가 IT에 요구하는 것들에 기인합니다. 높은 신뢰성, 지속적인 가용성, 모든 부서에 대한 깊은 비즈니스 지식, 타인을 교육하는 능력, 광범위하고 이질적인 기술에 대한 지식, 비즈니스 스킬, 재무 스킬, 조달 스킬, 출장 능력, 기술과 업종을 넘나드는 경험, 최신 기술·트렌드·아키텍처·기법의 효율적 활용 능력, 그리고 날마다 쏟아지는 최신 위협과 제품에 대한 지식이 필요합니다. 이 모든 스킬과 경험을 지원 역할에 활용하는 동시에 생산적인 엔지니어, 고객 서비스 담당자로서 역할을 수행하고, 종종 불규칙하거나 감정적인 지원을 제공하는 경영진에게 인프라 필요성에 대한 권고를 발표하고 방어해야 합니다. 사실상 이 모든 역할을 한 사람이 완벽히 수행하는 것은 불가능하며, 그런 능력을 갖춘 사람이 있다면 대부분의 소규모 기업의 매출을 초과하는 연봉을 요구할 것입니다.

대기업들은 이 벅찬 과제를 어떻게 처리할까요? 특정 업무에 전문화된 사람들로 채워진 대규모 IT 부서, 전문가들을 이어주는 제너럴리스트, 엔지니어링 업무에 방해받지 않는 전담 지원 인력, 지원 인터럽션 없이 일하는 엔지니어, 업무 난이도별로 업무를 분류하는 계층적 지원 역할, 신입을 교육하는 멘토, 커리어 파이프라인, 온콜 스케줄 또는 '태양을 따라' 운영되는 지원 데스크, 내부 교육 시스템으로 처리합니다. 단독 IT 전문가나 매우 소규모 IT 부서가 직면하는 수많은 도전은 거의 극복하기 어려운 수준으로, 도처에서 위험하게 모퉁이를 자르게 만듭니다. 소규모 IT 부서는 맡겨진 업무의 범위를 처리할 시간이나 자원이 없습니다. 직무 범위를 매우 특정한 역할로 좁히더라도, SMB IT 전문가는 종종 제대로 준비되지 않은 상태에서 의사결정을 해야 합니다. 예를 들어 단순한 서버 장애가 그냥 '하드웨어 업그레이드' 작업으로 처리될 수 있습니다. 업무에 과부하가 걸리고 범위도 좁게 설정된 IT 전문가가 경영진에게 새로운 전략적 로드맵 실행 기회를 알릴 여유가 주어지지 않기 때문입니다. 늦게 등장한 기술 변화로 인한 이전 계획으로부터의 완전한 탈피, 비용 절감을 위한 시스템 통합 기회, 또는 미실현 기능을 제공할 수 있는 전술적 업그레이드나 플랫폼 변경이 그런 기회가 될 수 있습니다.

현장과 경영진 양쪽 모두에서 일해본 경험으로, 두 가지 임계값을 고려해야 한다고 생각합니다. 하나는 IT 부서의 최소 기능 규모입니다. 즉, 내부 직원만으로 기본적인 업무 기능을 수행할 수 있는 내부 IT 부서의 최소 규모입니다. '내부 직원'은 다소 모호한 용어가 될 수 있습니다. 여기서 '내부'란 전담 또는 사실상 전담 직원을 의미합니다. 이들은 직원이거나 계약직일 수 있습니다. 그러나 최소한, 정규 업무 시간 동안 운영하지 않는 매우 드문 회사나 다른 틈새 시나리오를 제외하고, IT 팀이 IT 부서로서 기능하려면 최소 세 명의 IT 전문가가 필요합니다.

세 명이 있으면 동료 검토(peer review)의 기회가 생깁니다. 이는 가장 좋을 때도 복잡하고, 최악의 경우 알 수 없는 요구사항과 지속적인 변화, 극복하기 어려운 복잡성이 소용돌이치는 기술 분야에서 매우 중요합니다. 다른 기술 분야와 마찬가지로, IT 전문가들은 대화를 나눌 동료, 업무를 감독할 동료, 아이디어를 검증할 동료가 필요합니다. 그리고 그들이 SMB IT 버블 속으로 빠져들지 않도록 막아줄 동료도 필요합니다. 세 명은 중요한 숫자입니다. 두 명은 자연스럽게 대립적이 되는 경향이 있습니다. 한 명은 경영진에 권고를 전달하는 역할을 맡고 다른 한 명은 그 그늘 아래 놓이게 됩니다. 일반적으로 소프트 스킬이나 비즈니스 스킬이 뛰어난 사람이 경영진의 귀를 얻는 반면, 기술적 역량이 더 뛰어난 사람은 경영진이 의도적으로 포용하지 않으면 발언권을 잃게 됩니다. 항해용 크로노미터처럼, 세 개가 있어야 다수결(quorum)이 가능하기 때문에 세 명이 중요합니다. 두 명은 그냥 논쟁만 합니다.

IT는 '24시간 내내' 이루어지는 일입니다. 낮 동안에는 IT 최종 사용자들로부터 끊임없는 요구가 있고, 장애나 재해 발생 가능성이 항상 존재하며, 회의·설계 세션·계획 수립·문서화 작업도 있습니다. 저녁과 주말에는 비즈니스가 운영 중에는 할 수 없거나 해서는 안 되는 시스템 유지보수 작업이 기다립니다. 이것은 가끔 저녁 약속 한 번 놓치는 수준이 아니라 저녁 시간과 가족과의 시간을 정기적으로 빼앗는 상당한 업무량입니다. 그리고 낮이든 밤이든 언제든 발생하는 긴급 호출과 장애 대응이 있습니다. 또한 이메일 모니터링도 있습니다. 아무런 문제가 없더라도 아주 작은 회사에서도 IT가 하루 12~16시간, 주말까지 회사 업무에 관여하는 것은 흔한 일입니다. 가장 헌신적인 IT 전문가라도 필요한 휴식과 일·생활 균형을 위한 순환 근무 체계 없이는 이런 환경에서 급격히 번아웃을 경험할 것입니다.

이는 예측 불가능한 병가, 긴급 휴가, 또는 그냥 공휴일이나 휴가에 대한 고려가 이루어지기도 전입니다. 평상시 업무에 예측 불가능한 상황까지 커버할 만한 인력이 남지 않는다면, 휴가는 물론 병가도 거의 또는 완전히 불가능해집니다. 1~2년간 휴가를 건너뛰는 것은 이론적으로 가능하지만 건강하지 않으며 지속 가능한 부서를 만들 수 없습니다.

그다음에는 교육과 학습 문제가 있습니다. IT는 까다로운 분야입니다. 자체 IT 부서를 운영한다는 것은 회사에 제공되는 스킬 수준과 가용성을 통제하고자 하는 의지를 의미합니다. 진정으로 유용한 IT 직원을 유지하기 위해서는 지속적인 교육에 충분한 시간과 자원을 투입하는 것이 중요합니다. 경력의 어느 단계에 있든 IT 전문가들은 토론과 포럼에 참여하고, 수업과 훈련을 받고, 사용자 그룹에 참여하고, 컨퍼런스에 참석하고, 심지어 최신 제품·기법·기술에 관한 책과 웹사이트를 읽을 시간이 필요합니다. IT 전문가가 스킬을 유지하는 것은 물론 성장할 기회를 얻지 못하면 정체되고 점차 기술적으로 무용지물이 되어 우울에 빠질 가능성이 높습니다. 아무리 작은 조직이라도 1~2인 체제에서는 진지한 교육 기회를 위한 충분한 자유 시간을 확보할 수 없습니다.

마지막으로, 처음에는 그다지 중요하게 보이지 않지만 사실은 훨씬 더 중요한 것이 요청 대기열 처리 문제입니다. 비즈니스 내에서 하루에 8시간 처리가 필요한 평균적인 비율로 이슈가 지속적으로 발생한다면, 이 업무량이 만들어내는 대기열을 처리하는 데 한 명이면 충분해 보일 수 있습니다. 이상적인 세상에서는 그것이 사실일지도 모릅니다. 그러나 현실에서는 요청이 다양한 우선순위로 들어오고 종종 매우 불편한 순간에 발생하기 때문에, 전담 내부 IT를 두는 비용을 들인 비즈니스도 IT 전문가가 기존 작업을 처리하느라 바쁠 경우 흔히 기대하는 '즉각적인 응답'을 받을 수 없습니다. 즉각적인 응답이라는 개념은 IT 자원이 유휴 상태로 티켓 대기열을 지켜보거나 항상 전화 옆에 대기한다는 가정에 근거합니다. 그것은 현실적이지 않습니다.

대형 기업에서는 중요한 환경의 응답 시간 문제를 처리하기 위해 여유 IT 자원을 유지하여, 가장 심각한 비상사태를 제외하고는 모두가 동시에 고위험 문제 대응에 투입되는 일이 없도록 합니다. 다른 긴박한 문제가 발생할 경우에 대처할 인력이 항상 남아 있습니다. 이는 중요한 고객 요구에 대한 낮은 지연 응답을 가능하게 할 뿐 아니라, 프로젝트·학습·그리고 이것 없이는 지원 역할의 IT 전문가들이 다른 업무로 멀티태스킹을 강요받지 않더라도 효율이 떨어지는 트러블슈팅의 추상적 처리에 필요한 정신적 여유 시간도 제공합니다.

소규모 조직에서는 할 수 있는 것이 거의 없습니다. 이슈가 발생하기를 기다리며 대기 중인 여유 IT 자원을 확보할 만한 규모의 여유가 없습니다. 비즈니스가 충분히 작다면, 세 명이 있을 때 이런 유형의 대부분의 경우를 처리할 수 있는 절대적인 최소 인원이라고 생각합니다. 세 명이 있으면 요청의 지속적인 재우선순위 지정, 비효율적인 멀티태스킹, 컨텍스트 전환을 어느 정도 피할 가능성이 생깁니다.

대규모 조직에서는 관리·지원 직무와 엔지니어링 직무 간의 업무 분리도 이루어집니다. 한 직무는 이벤트 중심으로, '유휴' 상태에서 고객 요청을 기다리다가 최대한 빨리 반응합니다. 다른 직무는 프로젝트에 집중하고 전반적인 효율성을 향해 나아갑니다. IT의 두 가지 매우 다른 측면은 한 사람이 동시에 처리하는 것이 거의 불가능합니다. 세 명 체제에서는 역할이 직책이나 기능의 영구적인 요소로 자리잡지 않더라도 필요에 따라 임시로 배정되어 많은 경우 이러한 역할이 존재할 수 있습니다.

세 명만으로는 IT 부서가 내부적으로 건강하고 전문적인 성장 및 교육 환경을 제공하기에 필요한 규모가 여전히 부족합니다. IT 직원들이 승진할 수 있는 사다리의 단계가 충분하지 않으며, 이직, 즉 최상위 직책에서는 발생하기 어려운 이직만이 상향 이동을 허용합니다. 이는 유능한 후보자들이 경력 발전을 위해 빠르게 떠나도록 강요하여, 좋은 조직은 지속적인 이직과 교육 문제를 겪고, 덜 좋은 조직은 현저히 열등한 직원들로 채워집니다. 소규모 조직에는 간단한 해결책이 없습니다. IT는 헬프데스크에서 CIO까지 사다리의 많은 단계가 있는 광범위한 분야입니다. 최고의 IT 조직은 단일 조직 내에 수천 명, 극단적인 경우 수십만 명의 IT 전문가를 보유합니다. 이런 환경에서는 자연스럽게 상향 및 측면 이동성, 동료 간 교류 및 검토, 벤더 자원, 멘토링, 리드 감독, 경력 안내 및 개발, 그리고 어떤 규모의 SMB에서도 흔히 존재하지 않는 새로운 아이디어와 경로를 탐색할 기회가 풍부하게 존재합니다.

진정으로 건강한 IT 부서를 유지하려면 훨씬 더 큰 인적 풀이 필요합니다. '직업적 필요'가 아닌 '경력 필요'를 충족하기 시작하기 위한 적절한 내부 동료 집단, 성장, 기회를 제공하려면 아마도 100명 이상의 IT 전문가가 필요할 것입니다. 현실적으로 SMB 시장은 개별 비즈니스 규모에서 이를 감당할 수 없으며, SMB IT의 특성상 최고의 인재는 이직률이 높을 수밖에 없다는 점을 받아들이고 직접 경쟁 관계에 있지 않은 다른 기업들과 협력하여 자원을 공유하거나 교환해야 합니다. 엔터프라이즈 공간에서도 가장 큰 기업들조차 이것은 매우 흔한 일입니다. IT 직원들 간의 우호적인 교류를 통해 경력 발전을 이루고, 나중에 원래 회사로 돌아와 다른 직책을 맡는 경우도 페널티 없이 이루어집니다.

이 암울한 SMB IT 직원 규모 확보의 현실을 감안할 때, 답은 무엇일까요? 현실은 쉬운 답이 없다는 것입니다. SMB IT는 엔터프라이즈 대응 기관에 비해 심각한 불리함을 가지며, 특히 전담 IT 직원이 세 명 아래로 떨어질 경우, 매우 극단적인 경우를 제외하면 지속 가능한 근무 환경을 허용하기에 너무 작은 규모가 됩니다.

소규모 조직에서 한 가지 답은 내부 직원의 역할을 대신하거나 기존 내부 직원과 하이브리드 방식으로 협력하여 여러 기업이 공유하는 효과적으로 더 큰 IT 조직을 제공할 의향과 능력이 있는 컨설팅, 아웃소싱, 그리고/또는 관리형 서비스 제공업체(MSP)로 눈을 돌리는 것입니다. 또 다른 방법은 단순히 IT 자원에 더 많이 투자하거나 다른 부서를 파트타임 IT로 활용하여 헬프데스크나 다른 고수요 역할을 처리하는 것이지만, IT 업무가 다른 어떤 직무도 압도하는 경향이 있어 매우 비효율적인 경향이 있습니다. 더 이론적인 접근 방식은 한두 개의 다른 기업과 파트너십을 맺어 폐쇄된 환경에서 내부 IT를 공유하는 것입니다. 이 마지막 접근 방식은 매우 어렵고 문제가 많으며, 일반적으로 기술이 크게 공유되고 해당 기업 간의 지리적 위치도 공유될 때만 효과가 있습니다.

간단한 답을 제시하는 것보다 더 중요한 것은 IT 전문가들이 번창하기 위해 함께 일할 팀이 필요하며, 건강한 팀에서는 혼자 일할 때보다 훨씬 더 나은 성과를 낸다는 인식입니다. 이것이 어떻게 이루어지는지는 각 비즈니스의 고유한 필요에 따라 다릅니다. 그러나 아무리 작은 기업이라도 1~2인 IT 조직의 효능과 생존 가능성은 의문스럽습니다. 일부 기업들은 운이 좋아 몇 년 동안 이것이 효과적인 상황에 처하기도 하지만, 대개는 높은 위험 속에서 하루하루를 보내며 거의 항상 전체 IT 부서가 한꺼번에 떠나는 높은 이직률에 직면합니다. 세 명 이상의 조직이라면 최소한 단계적 이직의 이점을 누릴 기회라도 있지만, 단독 1인 체제에서는 전임자로부터의 지식 이전도 없고, 교육도 없으며, 원래 IT 전문가가 떠나기 전에 적절한 후임자를 찾을 기회도 종종 없습니다. 최선의 경우 갑작스러운 인수인계, 최악의 경우 IT 지원이 전혀 없는 긴 기간과 후임자를 면접하고 찾는 데 필요한 내부 스킬이 없는 상황이 남겨집니다.