أصغر قسم تقنية معلومات

العمل مع الشركات الصغيرة يعني العمل مع أقسام تقنية معلومات صغيرة. من الشائع جداً أن تجد بيئات يعمل فيها شخص واحد فقط، وكثيراً ما أكون في نقاشات حول كيفية إدارة بيئات بهذا الحجم الصغير. لا توجد إجابة سهلة. فعلى عكس معظم أقسام الشركات أو الأدوار الوظيفية، تكاد تكون تقنية المعلومات دائماً وظيفة تعمل “على مدار الساعة” تخدم “السباكة” الأساسية للأعمال – البنية التحتية التي يعتمد عليها كل شيء آخر. تميل الأقسام العادية كالمالية والموارد البشرية والشؤون القانونية والإدارة والتسويق إلى الانصراف في نهاية اليوم، والمغادرة مبكراً يوم الجمعة، والانقطاع الكامل خلال عطلة نهاية الأسبوع، وأخذ إجازات طبيعية مع التواصل المكتبي الضئيل أو المنعدم، ولا تحتاج إلى تعليم أو تدريب مستمر يذكر بمجرد أن تستقر، ولا تضطر أبداً تقريباً إلى قضاء لياليها أو عطل نهاية أسبوعها في العمل لتجنب إزعاج الآخرين أثناء عملهم، لكن هذا بالضبط هو أسلوب عمل أقسام تقنية المعلومات. لا يتذكر موظفو تقنية المعلومات “تلك المرة الوحيدة” التي كانت فيها الأمور سيئة جداً في العمل لدرجة أنهم اضطروا إلى العمل طوال عطلة نهاية الأسبوع أو ليلة كاملة ثم العمل في اليوم التالي، أو الاضطرار إلى التخلي عن إجازتهم العائلية لأن الشركة لم تُتِح لذلك أي مجال تشغيلي – فهذا ببساطة هو الحياة اليومية للكثيرين في مجال تقنية المعلومات. ما يراه الآخرون أمراً غير مقبول تماماً في تقنية المعلومات هو مجرد ممارسة عادية. لكن هذا لا يعني أنه يعمل بشكل جيد؛ كثيراً ما تُستنزف أقسام تقنية المعلومات وتُولى اعتبارات قليلة لاستمراريتها وقدرتها على النجاح على المدى البعيد.

باستثناء حالات نادرة، لأقسام تقنية المعلومات احتياجات تختلف عن الأقسام العادية – مبنية أساساً على ما تطلبه منها الأعمال: موثوقية عالية، وتوافر مستمر، ومعرفة عميقة بأعمال جميع الأقسام، وقدرة على تدريب الآخرين، ومعرفة بتقنيات واسعة ومتباينة، ومهارات في الأعمال والمالية والمشتريات والتنقل، وخبرة عبر التقنيات والصناعات، وكفاءة وخبرة في أحدث التقنيات والاتجاهات والهياكل والأساليب، ومعرفة بأحدث التهديدات والمنتجات التي تصل يومياً – وليس فقط استخدام كل تلك المهارات والخبرات لأداء أدوار دعم، بل أيضاً أن يكون المختص مهندساً منتجاً وممثلاً لخدمة العملاء وأن يقدم التوصيات ويدافع عنها أمام الإدارة التي كثيراً ما ترفضها أو تقدم دعماً متذبذباً أو عاطفياً للاحتياجات البنية التحتية. حرفياً، لا يمكن لشخص واحد أن يملأ تلك الخانة، ومن يستطيع ذلك سيطلب راتباً يتجاوز إيرادات معظم الشركات الصغيرة.

كيف تتعامل الشركات الكبيرة مع هذه المهمة الشاقة؟ تفعل ذلك من خلال أقسام تقنية معلومات كبيرة مليئة بأشخاص يتخصصون في مهام محددة، وعموميين يربطون المتخصصين ببعضهم، ومختصين بالدعم المخصص لا يحتاجون للقيام بأعمال هندسية، ومهندسين لا يتعرضون لانقطاعات الدعم، وأدوار دعم متدرجة لتصفية المهام حسب الصعوبة، ومرشدين لتدريب الوافدين الجدد، ومسارات وظيفية، وجداول نوبات أو مكاتب دعم تتبع الشمس، وأنظمة تعليمية داخلية. إن التحديات التي يواجهها متخصص تقنية المعلومات المنفرد أو قسم تقنية المعلومات الصغير جداً تكاد تكون عصية على التغلب عليها، مما يجبر على اتخاذ طرق مختصرة في كل مكان تقريباً وكثيراً ما تكون خطيرة. لا يوجد وقت أو موارد للأقسام الصغيرة لتغطية نطاق العمل الملقى على عاتقها. وحتى لو قُلِّص نطاق الدور الوظيفي إلى دور محدد للغاية، كثيراً ما يواجه متخصصو تقنية المعلومات في الشركات الصغيرة قرارات لا يمكن إعدادهم لها. على سبيل المثال، قد ينظر إلى فشل خادم بسيط على أنه مجرد مهمة “ترقية أجهزة” أخرى لأن متخصص تقنية المعلومات المثقل بالعمل والضيق الصلاحيات لا يُمنح الصلاحية اللازمة لتنبيه الإدارة إلى فرصة ناشئة لتنفيذ بعض الخارطة الاستراتيجية – ربما تحولاً كاملاً عن الخطط السابقة بسبب تغيير تقني طارئ، أو فرصة لتوحيد الأنظمة لتوفير التكاليف، أو ترقية تكتيكية أو تغيير منصة قد يوفر ميزات غير محققة.

بعد أن عملت في الميدان وفي الإدارة معاً، أعتقد أن هناك حدين يجب مراعاتهما. أولهما هو الحد الأدنى لحجم قسم تقنية المعلومات الفاعل. أي الحجم الأدنى الذي يمكن أن يبلغه قسم تقنية المعلومات الداخلي ليتمكن من إنجاز وظائف العمل الأساسية باستخدام الموظفين الداخليين. وللتوضيح، قد يكون مصطلح “الموظفون الداخليون” مصطلحاً فضفاضاً إلى حد ما. وأقصد هنا الموظفين المخصصين أو الذين يعملون بشكل فعلي على مدار الوقت. يمكن أن يكون هؤلاء الأشخاص موظفين أو متعاقدين. لكن في الحد الأدنى، باستثناء الشركات النادرة جداً التي لا تعمل خلال ساعات العمل الكاملة أو سيناريوهات متخصصة أخرى، يتطلب الأمر ما لا يقل عن ثلاثة متخصصين في تقنية المعلومات ضمن فريق لكي يعمل بشكل فاعل كقسم تقنية معلومات.

مع ثلاثة أشخاص، هناك فرصة للمراجعة من الأقران، وهو أمر بالغ الأهمية في مجال تقني يتسم بالتعقيد في أحسن الأحوال، ويعاني من متطلبات مجهولة متغيرة مستمرة وتعقيد لا يمكن تجاوزه في أسوأ الأحوال. مثل أي مجال تقني، يحتاج متخصصو تقنية المعلومات إلى أقران يتحدثون إليهم، ويشرفون على عملهم، ويتحققون من أفكارهم، ويمنعونهم من الوقوع في فقاعة تقنية المعلومات في الشركات الصغيرة. العدد ثلاثة رقم مهم. يميل الشخصان إلى أن يصبحا متعارضين مع تحمل أحدهما عبء التوصية للإدارة وعيش الآخر في ظله – عادةً ما يكسب الشخص الأكثر امتلاكاً للمهارات الناعمة أو مهارات الأعمال آذان الإدارة بينما يفقد الشخص الأكثر حدة تقنياً صوته إذا لم تحرص الإدارة عمداً على إشراكه. كما هو الحال مع ساعات الملاحة البحرية، من الأهمية البالغة أن يكون لديك ثلاثة لأنه يمكنك الحصول على نصاب قانوني. أما الاثنان فلا يملكان سوى الجدال.

تقنية المعلومات جهد “على مدار الساعة”. خلال النهار هناك احتياجات مستمرة من مستخدمي تقنية المعلومات والاحتمال المستمر للانقطاع أو كارثة أخرى إضافةً إلى الاجتماعات وجلسات التصميم والتخطيط والتوثيق. في المساء وفي عطل نهاية الأسبوع هناك كل صيانة الأنظمة التي لا يمكن، أو على الأقل لا ينبغي، إجراؤها أثناء سير الأعمال. وهذا في الغالب مستوى مكثف من العمل، وليس مجرد تفويت ساعة سعيدة أحياناً، بل عبء عمل منتظم يلتهم وقت العشاء والحياة العائلية. ثم تأتي المكالمات الطارئة والانقطاعات التي تحدث في أي وقت من ليل أو نهار. وهناك متابعة البريد الإلكتروني – حتى لو لم يكن هناك شيء خاطئ، من الشائع أن تشارك تقنية المعلومات في أعمال الشركة من اثنتي عشرة إلى ستة عشر ساعة يومياً وفي عطل نهاية الأسبوع أيضاً، حتى في الشركات الصغيرة جداً. حتى أكثر متخصصي تقنية المعلومات تفانياً سيواجه الإرهاق السريع في بيئة كهذه دون القدرة على امتلاك نظام دورية للخدمة يُيسِّر الراحة الضرورية وتوازن العمل والحياة.

يأتي هذا قبل الاعتبارات المتعلقة بأيام المرض غير المتوقعة، أو الإجازة الطارئة، أو حتى مجرد العطل الرسمية أو الإجازات السنوية. إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من الأشخاص المتبقين لتغطية المهام الاعتيادية إضافةً إلى الطوارئ، فإن الإجازات أو حتى أيام المرض تصبح شبه مستحيلة إن لم تكن مستحيلة تماماً. التخلي عن الإجازات لعام أو عامين ممكن نظرياً لكنه ليس صحياً ولا يوفر استدامة للقسم.

ثم هناك التدريب والتعليم. تقنية المعلومات مجال متطلب. إدارة قسمك التقني الخاص تشير إلى رغبة في التحكم في مستوى المهارة والتوافر الممنوح للشركة. للحفاظ على كوادر تقنية المعلومات مفيدة حقاً، يعد الوقت والموارد للتعليم المستمر أمراً بالغ الأهمية. يحتاج متخصصو تقنية المعلومات في أي مرحلة من مراحل مسيرتهم المهنية إلى وقت للمشاركة في النقاشات والمنتديات، وحضور الدروس والتدريبات، والمشاركة في مجموعات المستخدمين، وحضور المؤتمرات، وحتى مجرد الجلوس وقراءة الكتب والمواقع الإلكترونية حول أحدث المنتجات والأساليب والتقنيات. إذا لم يُمنح متخصص تقنية المعلومات الفرصة ليس فقط للحفاظ على مهاراته بل لتنميتها، فإنه سيركد وسيصبح تدريجياً عديم الفائدة تقنياً وعرضةً للوقوع في الاكتئاب. لا يستطيع المتجر ذو الشخص الواحد أو الاثنين، حتى مع أصغر المؤسسات، دعم الوقت الحر الضروري للفرص التعليمية الجادة.

أخيراً، وهو أمر أكثر أهمية مما يبدو للوهلة الأولى، هو الحاجة إلى معالجة طوابير الطلبات. إذا نشأت مشكلات داخل الشركة بمعدل متوسط مستمر يستلزم ثماني ساعات يومياً لمعالجتها، قد يبدو الأمر وكأن شخصاً واحداً فقط ضروري لمعالجة طابور العمل الذي سيولده هذا الحمل. في عالم مثالي، ربما يكون ذلك صحيحاً. في العالم الحقيقي، تأتي الطلبات بدرجات متفاوتة من الأولوية وكثيراً في لحظات غير ملائمة للغاية، بحيث حتى الشركة التي تحملت نفقة وجود تقنية معلومات داخلية مخصصة لا تستطيع الحصول على “وقت الاستجابة الفوري” الذي كثيراً ما تأمله لأن متخصص تقنية المعلومات منشغل بمهمة قائمة. تستند فكرة الاستجابة الفورية إلى افتراض أن مورد تقنية المعلومات يجلس عاطلاً ويراقب طابور التذاكر أو ينتظر بجانب الهاتف في جميع الأوقات. وهذا ليس واقعياً.

في الشركات الكبيرة، للتعامل مع مخاوف وقت الاستجابة في البيئات الحرجة، يتم الاحتفاظ بموارد تقنية معلومات فائضة بحيث في أشد الطوارئ فقط سيُستدعى جميعها في وقت واحد للتعامل مع مشكلات عالية الخطورة في الوقت ذاته. دائماً هناك شخص متبقٍّ للتعامل مع مشكلة ضاغطة أخرى إذا نشأت. لا يتيح هذا فقط وقت استجابة منخفض التأخير لأي حاجة مهمة للعميل بل يوفر أيضاً وقتاً احتياطياً للمشاريع والتعلم والوقت الذهني الضروري للتحليل المجرد لاستكشاف الأخطاء وإصلاحها والذي بدونه سيفقد متخصصو تقنية المعلومات في دور الدعم كفاءتهم حتى لو لم يضطروا إلى تعدد المهام بسبب عمل آخر.

في المتاجر الصغيرة، هناك القليل مما يمكن فعله. هناك نقص في النطاق يمنع وجود طاقة فائضة من موارد تقنية المعلومات تجلس في الخفاء تنتظر ظهور المشكلات. وجود ثلاثة أشخاص هو، في رأيي، الحد الأدنى المطلق للسماح بمعالجة معظم الحالات من هذا النوع إذا كانت الشركة صغيرة بما يكفي. بوجود ثلاثة أشخاص، هناك – نأمل – بعض فرصة لتجنب إعادة تحديد الأولويات المستمرة للطلبات، وتعدد المهام غير الكفء والتبديل بين السياقات.

في المؤسسات الأكبر، هناك أيضاً فصل بين أدوار الإدارة أو الدعم وأدوار الهندسة. إحدى الوظيفتين مدفوعة بالأحداث، تجلس “عاطلة” تنتظر طلب عميل ثم تستجيب بأسرع ما يمكن. والأخرى تركز على المشاريع والسعي نحو الكفاءة الشاملة. جانبان مختلفان جداً من تقنية المعلومات يكاد يكون من المستحيل على شخص واحد معالجتهما في آنٍ واحد. مع متجر من ثلاثة أشخاص، يمكن أن توجد هذه الأدوار في كثير من الحالات حتى لو كانت معيّنة مؤقتاً حسب الحاجة وليست جوانب دائمة من المسمى الوظيفي أو الوظيفة.

مع ثلاثة أشخاص فقط، لا يزال قسم تقنية المعلومات يفتقر إلى الحجم والنطاق اللازمين لتوفير بيئة نمو مهني داخلية صحية. لا توجد ما يكفي من درجات السلم الوظيفي لترقي موظفي تقنية المعلومات، ولا يتيح سوى دوران الموظفين – من غير المحتمل حدوثه في المنصب الأعلى – أي تنقل صعودي مما يجبر المرشحين الجيدين على المغادرة سريعاً من أجل مساراتهم المهنية تاركاً المتاجر الجيدة مع دوران مستمر وتدريب متكرر، والمتاجر الأدنى مع كوادر أقل جودة بشكل ملحوظ. لا يوجد حل بسيط للمنظمات الصغيرة. تقنية المعلومات مجال واسع بخطوات كثيرة جداً على السلم من مكتب المساعدة وحتى المدير التنفيذي للمعلومات. أفضل مؤسسات تقنية المعلومات لديها آلاف أو، في الحالات الأكثر تطرفاً، مئات الآلاف من متخصصي تقنية المعلومات في منظمة واحدة. تتمتع هذه البيئات بطبيعتها بقدر كبير من التنقل الصعودي والأفقي، والتفاعل بين الأقران والمراجعة، وموارد الموردين، والإرشاد، والإشراف القيادي، والتوجيه الوظيفي والتطوير، والفرص لاستكشاف أفكار ومسارات جديدة كثيراً ما لا تتوفر في الشركات الصغيرة والمتوسطة بأي حجم.

للحفاظ على قسم تقنية معلومات صحي حقاً يتطلب مجموعة أكبر بكثير من الموارد. على الأرجح يلزم مئة أو أكثر من متخصصي تقنية المعلومات لتوفير أقران داخليين كافيين، ونمو وفرص تبدأ في تلبية الاحتياجات المهنية، لا مجرد “احتياجات الوظيفة.” واقعياً، لا يستطيع سوق الشركات الصغيرة والمتوسطة تحمل ذلك على نطاق كل مشروع تجاري على حدة ويجب أن يقبل بأن طبيعة تقنية المعلومات في الشركات الصغيرة والمتوسطة تتسم بارتفاع معدل دوران أفضل الموارد وبالعمل مع شركات أخرى، عادةً غير منافسة بشكل مباشر، لمشاركة الموارد أو تبادلها. في مجال الشركات الكبيرة، حتى في أكبر الشركات، هذا شائع جداً – التبادل الودي لموظفي تقنية المعلومات للسماح بالتطور المهني مع عدم فرض أي عقوبات على العودة لاحقاً في حياتهم المهنية لشغل مناصب مختلفة في الشركة الأصلية.

في ضوء هذه الصورة القاتمة لاحتياجات توسعة موظفي تقنية المعلومات في الشركات الصغيرة والمتوسطة، ما هو الحل؟ الواقع أنه لا يوجد حل سهل. تقف تقنية المعلومات في الشركات الصغيرة والمتوسطة في وضع تنافسي أضعف بشكل واضح مقارنةً بنظيراتها في الشركات الكبيرة، وعند بعض النطاق، خاصةً عند الانخفاض عن ثلاثة موظفين تقنية معلومات مخصصين، يصبح النطاق صغيراً جداً للسماح ببيئة عمل مستدامة في جميع الحالات إلا الأكثر استثنائية.

في المنظمات الأصغر، أحد الحلول هو اللجوء إلى الاستشارات أو الاستعانة بمصادر خارجية و/أو مزودي الخدمات المُدارة الراغبين والقادرين على العمل إما بدور الموظف الداخلي أو بصورة هجينة مع الموظفين الداخليين الحاليين لتوفير منظمة تقنية معلومات أكبر فعلياً تُشارك بين عدة شركات. حل آخر هو ببساطة الاستثمار بشكل أكبر في موارد تقنية المعلومات أو استخدام أقسام أخرى بدوام جزئي للتعامل مع مكتب المساعدة أو أدوار الطلب العالي الأخرى، لكن هذا يميل إلى أن يكون غير فاعل للغاية إذ تميل مهام تقنية المعلومات إلى إثقال أي دور وظيفي آخر. نهج أكثر نظرية هو تشكيل شراكة مع شركة أو اثنتين أخريين للمشاركة في موظفي تقنية المعلومات الداخليين في بيئة مغلقة. هذا النهج الأخير بالغ الصعوبة والإشكالية ولا يعمل بشكل عام إلا عندما تكون التقنية مشتركة بشكل مكثف كما هو الموقع الجغرافي بين الشركات المعنية.

الأهم من تقديم إجابة بسيطة هو إدراك أن متخصصي تقنية المعلومات بحاجة إلى فريق يعملون ضمنه كي يزدهروا وسيكون أداؤهم أفضل بكثير في فريق صحي مقارنةً بعملهم منفردين. كيفية تحقيق ذلك تعتمد على الاحتياجات الفريدة لأي شركة بعينها. لكن جدوى واستدامة متجر تقنية المعلومات ذي الشخص الواحد أو الاثنين، حتى لأصغر الشركات، أمر مشكوك فيه. بعض الشركات محظوظة بما يكفي لتجد نفسها في وضع يمكن أن يسير فيه هذا الأمر لبضع سنوات لكنها كثيراً ما تعيش يوماً بيوم بدرجة عالية من المخاطرة، وتواجه دائماً تقريباً معدل دوران مرتفعاً مع مغادرة قسم تقنية المعلومات بأكمله – وهو ركيزة أساسية لسير عمل شركتها بأسرها – دفعةً واحدة دون الاستفادة من دوران مرحلي يمنحه متجر ثلاثة أشخاص أو أكثر على الأقل فرصة توفيره. مع متجر الشخص الواحد لا يوجد تسليم معرفي من الأسلاف، ولا تدريب، وكثيراً لا توجد فرصة للبحث عن بديل مناسب قبل مغادرة متخصص تقنية المعلومات الأصلي مما يترك في أحسن الأحوال تسليماً مفاجئاً، وفي أسوأ الأحوال فترة طويلة دون أي دعم تقني على الإطلاق ودون مهارات داخلية ضرورية لإجراء مقابلات وإيجاد خلف.