Den mindste IT-afdeling

At arbejde med små virksomheder betyder at arbejde med små IT-afdelinger. Det er meget almindeligt at støde på “enmands”-løsninger, og jeg er ofte i diskussioner om, hvordan man håndterer så små miljøer. Der er intet enkelt svar. I modsætning til de fleste afdelinger eller jobroller i en virksomhed er IT næsten altid et job “døgnet rundt”, der servicerer virksomhedens grundlæggende “rørsystem” – den infrastruktur som alt andet afhænger af. Normale afdelinger som økonomi, HR, juridisk, ledelse eller marketing holder typisk fri ved arbejdsdagens slutning, går en time tidligere hjem om fredagen, er helt offline i weekenden, holder normale ferier med lidt eller ingen kontakt til kontoret, kræver kun begrænset løbende uddannelse eller træning, når de først er etablerede, og skal næsten aldrig bekymre sig om at forventes at bruge nætter eller weekender på arbejde for at undgå at forstyrre andre mens de arbejder – men dette er netop, hvordan IT-afdelinger er nødt til at fungere. IT-medarbejdere mindes ikke nostalgisk om den “ene gang”, hvor tingene var så slemt på arbejdet, at de måtte arbejde hele weekenden igennem eller en hel nat og stadig møde op næste dag, eller måtte opgive deres familieferie fordi virksomheden ikke havde taget højde for det driftsmæssigt – det er simpelthen hverdag for mange mennesker i IT. Det, som andre afdelinger ofte finder totalt uacceptabelt, er i IT bare normal praksis. Men det betyder ikke, at det fungerer godt; IT-afdelinger bliver ofte kørt i sænk, og der tages sjældent hensyn til deres langsigtede levedygtighed eller succes.

Med sjældne undtagelser har IT-afdelinger behov, der adskiller sig fra normale afdelinger – primært baseret på, hvad virksomheder forventer af dem: høj driftssikkerhed, kontinuerlig tilgængelighed, dyb forretningskendskab på tværs af alle afdelinger, evne til at oplære andre, kendskab til brede og forskelligartede teknologier, forretningsevner, finansielle evner, indkøbsevner, rejser, erfaring på tværs af teknologier og brancher, effektivitet og erfaring med de nyeste teknologier, tendenser, arkitekturer, teknikker samt viden om de nyeste trusler og produkter, der ankommer dagligt – og ikke blot at bruge al denne kompetence og erfaring til at levere supportroller, men også at være en produktiv ingeniør, kundeservicerepræsentant og til at præsentere og forsvare anbefalinger over for ledelsen, der ofte modstår eller giver uforudsigelig eller følelsesladet støtte til infrastrukturelle behov. Ganske bogstaveligt kan ingen enkelt person muligvis udfylde den rolle, og den, der kunne, ville kræve en løn højere end omsætningen i de fleste små virksomheder.

Hvordan håndterer større virksomheder denne skræmmende opgave? De gør det med store IT-afdelinger fyldt med folk, der specialiserer sig i specifikke opgaver, generalister der binder specialisterne sammen, dedikerede supportmedarbejdere som ikke behøver at lave ingeniørarbejde, ingeniører der ikke bliver afbrudt af support, lagdelte supportroller til at filtrere opgaver efter sværhedsgrad, mentorer til at oplære nyankomne, karriereveje, vagtplaner eller follow-the-sun supportcentre og interne uddannelsessystemer. Antallet af udfordringer, som en enlig IT-fagperson eller meget lille IT-afdeling står over for, er næsten uoverkommelige og tvinger til at skære hjørner næsten overalt, ofte på farlig vis. Der er ingen tid eller ressourcer til, at små IT-afdelinger kan håndtere omfanget af de opgaver, der kastes efter dem. Selv hvis jobfunktionen er skrællet ned til en meget specifik rolle, står SMB IT-fagfolk ofte over for beslutninger, de ikke kan være forberedt på. For eksempel kan en simpel serverfejl blot ses som endnu en “hardwareopgraderingsopgave” fordi den overarbejdede, underdimensionerede IT-fagperson ikke får den nødvendige frihed til at kunne gøre ledelsen opmærksom på en opkommende mulighed for at eksekvere noget strategisk – måske et fuldstændigt brud med tidligere planer på grund af en sen teknologiændring, eller en chance for at konsolidere systemer for at spare omkostninger eller en taktisk opgradering eller platformsskift kunne levere hidtil uudnyttede funktioner.

Efter at have arbejdet både i skyttegraven og i ledelsen mener jeg, at der er to tærskler, der skal overvejes. Den ene er den mindste funktionelle størrelse for en IT-afdeling. Det vil sige den minimale størrelse, som en intern IT-afdeling kan have for at kunne udføre grundlæggende jobfunktioner med internt personale. For at præcisere kan “internt personale” være et ret tvetydigt udtryk. Internt bruger jeg her til at betyde dedikeret eller effektivt dedikeret personale. Disse personer kan være ansatte eller konsulenter. Men som minimum, med undtagelse af meget sjældne virksomheder, der ikke opererer i normale arbejdstider eller andre nichetilfælde, kræver det mindst tre IT-fagfolk i et IT-team for funktionelt at operere som en IT-afdeling.

Med tre personer er der mulighed for faglig gennemgang, som er meget kritisk i et teknisk felt, der er komplekst i bedste tilfælde og en hvirvlende morads af ukendte krav, kontinuerlig forandring og uoverkommelig kompleksitet i værste tilfælde. Som i ethvert teknisk felt har IT-fagfolk brug for kolleger at tale med, der kan overvåge deres arbejde, teste deres ideer op imod og holde dem fra at havne i SMB IT-boblen. Tre er et vigtigt tal. To personer vil have en naturlig tendens til at blive modstridende, hvor den ene bærer vægten af anbefalinger til ledelsen og den anden lever i deres skygge – typisk med den, der har de bedste bløde eller forretningsmæssige kompetencer, der vinder ledelsens øre, mens den med den bedste tekniske indsigt mister sin stemme, hvis ledelsen ikke bevidst inkluderer dem. Som med maritime kronometre er det afgørende at have tre, fordi man kan have et flertal. To har simpelthen bare en uenighed.

IT er en “døgnet rundt”-indsats. I løbet af dagen er der kontinuerlige behov fra IT-slutbrugere og det kontinuerlige potentiale for nedbrud eller andre katastrofer plus møder, designsessioner, planlægning og dokumentation. Om aftenen og i weekenderne er der al den systemvedligeholdelse, der ikke kan, eller i det mindste ikke bør, udføres mens virksomheden kører. Dette er ofte en omfattende mængde arbejde – ikke lejlighedsvis mistede happy hours, men regelmæssig arbejdsbyrde, der eliminerer aftensmad og familietid. Dertil kommer nødopkald og nedbrud, der sker på alle tider af døgnet. Og der er overvågning af e-mails – selv hvis intet er galt, er det almindeligt, at IT er involveret i virksomhedens forretning tolv til seksten timer om dagen og i weekender også, selv i meget små virksomheder. Selv den mest dedikerede IT-fagperson vil opleve hurtig udbrændthed i et sådant miljø uden muligheden for en servicevagt, der muliggør nødvendig hvile og balance mellem arbejde og privatliv.

Dette kommer inden hensynet til uforudsigelige sygedage, nødorlov eller blot helligdage og ferie. Hvis der ikke er nok folk tilbage til at dække de sædvanlige opgaver plus det uforudsigelige, bliver ferier eller endda sygedage næsten, hvis ikke totalt, umulige. At springe ferier over i et eller to år er teoretisk muligt, men det er ikke sundt og giver ikke en bæredygtig afdeling.

Derefter er der træning og uddannelse. IT er et krævende felt. At drive sin egen IT-afdeling antyder et ønske om at kontrollere niveauet af kompetence og tilgængelighed, der gives til virksomheden. For at opretholde virkelig nyttige IT-medarbejdere er tid og ressourcer til løbende uddannelse afgørende. IT-fagfolk på ethvert karrieretrin har brug for tid til at deltage i diskussioner og fora, gå til kurser og træning, deltage i brugergrupper, gå til konferencer og endda bare sætte sig ned og læse bøger og hjemmesider om de nyeste produkter, teknikker og teknologier. Hvis en IT-fagperson ikke gives chancen for ikke blot at vedligeholde, men at vokse deres kompetencer, vil de stagnere og gradvist blive teknisk ubrugelige og sandsynligvis falde ind i depression. Et en- eller tomandsteam kan, selv med de mindste organisationer, ikke understøtte den nødvendige fritid til seriøse uddannelsesmuligheder.

Sidst, og langt mere kritisk end det ved første øjekast ser ud til, er behovet for at håndtere opgavekøer. Hvis der opstår problemer i en virksomhed med en kontinuerlig, gennemsnitlig hastighed der netop kræver otte timers arbejde om dagen for at behandle dem, kan det se ud som om kun én person ville være nødvendig til at håndtere den kø, som denne arbejdsbyrde ville generere. I en ideel verden er det måske sandt. I den virkelige verden kommer anmodninger ind med varierende grader af prioritet og ofte på meget ubelejlige tidspunkter, således at selv en virksomhed, der har påtaget sig udgiften ved at have dedikeret, internt IT, ikke kan have den “øjeblikkelige responstid”, som de ofte håber på, fordi deres IT-fagperson er optaget af en eksisterende opgave. Ideen om øjeblikkelig respons er baseret på antagelsen om, at IT-ressourcen sidder inaktiv og overvåger opgavekøen eller venter ved telefonen hele tiden. Det er ikke realistisk.

I store virksomheder opretholdes der overskydende IT-ressourcer til at håndtere responstidsbekymringer i kritiske miljøer, så det kun er i de mest alvorlige nødsituationer, at alle ville blive kaldt på én gang til at håndtere høj-kritiske problemer på samme tid. Der er altid nogen tilbage til at håndtere et andet presserende problem, skulle det opstå. Dette giver ikke blot lav responstid til ethvert vigtigt kundebehov, men giver også frihed til projekter, læring og den nødvendige mentale hvile, som er nødvendig for abstrakt bearbejdning af fejlfinding, uden hvilken IT-fagfolk i en supportrolle vil miste effektiviteten, selv hvis andet arbejde ikke tvinger dem til at multitaske.

I små afdelinger er der lidt at gøre. Der er mangel på skala til at tillade overskydende IT-ressourcekapacitet til at sidde i kulissen og vente på, at problemer opstår. At have tre personer er, efter min mening, et absolut minimum for at tillade håndtering af de fleste tilfælde af denne art, hvis virksomheden er lille nok. Ved at have tre personer er der, håber vi, en vis chance for at undgå kontinuerlig omprioritering af anmodninger, ineffektiv multitasking og kontekstskift.

I større organisationer er der også en adskillelse af ansvar mellem administrations- eller supportjobroller og ingeniørjobroller. Det ene job er begivenhedsdrevet og sidder “inaktivt” og venter på en kundeanmodning for derefter at reagere så hurtigt som muligt. Det andet er fokuseret på projekter og arbejder hen imod overordnet effektivitet. To meget forskellige aspekter af IT, der er næsten umulige for en enkelt person at tackle simultant. Med et treholdsteam kan disse roller eksistere i mange tilfælde, selv om rollerne er midlertidigt tildelt efter behov og ikke er permanente aspekter af titel eller funktion.

Med kun tre personer mangler en IT-afdeling stadig den størrelse og skala, der er nødvendig for at tilbyde et sundt, professionelt vækst- og uddannelsesmiljø internt. Der er ikke nok trin på stigen for IT-medarbejdere til at rykke op, og kun udskiftning – der usandsynligvis vil ske i topstillingen – giver mulighed for nogen opadgående mobilitet, hvilket tvinger gode kandidater til hurtigt at forlade for karrierens skyld, og efterlader gode afdelinger med kontinuerlig udskiftning og oplæring, og dårligere afdelinger med markant ringere personale. Der er ingen enkel løsning for små organisationer. IT er et bredt felt med mange trin på stigen fra helpdesk til CIO. De bedste IT-organisationer har tusindvis af, eller i de mest ekstreme tilfælde, hundredtusindvis af IT-fagfolk i en enkelt organisation. Disse miljøer har naturligvis en stor grad af både opadgående og sideværts mobilitet, kollegainteraktion og -gennemgang, leverandørressourcer, mentoring, lederovervågning, karriereledelse og -udvikling samt muligheder for at udforske nye ideer og veje, der ofte ikke eksisterer i SMB’er af nogen størrelse.

At opretholde en virkelig sund IT-afdeling kræver en meget større pulje af ressourcer. Sandsynligvis ville der kræves et hundrede eller flere IT-fagfolk for at give tilstrækkelig intern fagfællesskab, vækst og muligheder til at begynde at imødekomme karrierebehov frem for blot “jobbehov.” Realistisk set kan SMB-markedet ikke bære dette på individuelt virksomhedsniveau og må acceptere, at SMB IT’s natur er at have høj udskiftning af de bedste ressourcer og at arbejde med andre virksomheder, typisk dem der ikke er direkte konkurrenter, for at dele eller udveksle ressourcer. I enterprise-verdenen, selv i de største virksomheder, er dette ofte meget almindeligt – venlige udvekslinger af IT-personale for at muliggøre karriereudvikling, ofte uden sanktioner for at vende tilbage senere i karrieren til forskellige stillinger hos den oprindelige virksomhed.

I betragtning af dette dystre billede af SMB IT-personaleskaleringsbehov, hvad er svaret? Virkeligheden er, at der ikke er noget enkelt. SMB IT er i en alvorlig ulempe i forhold til sine enterprise-modparter, og ved en vis skala, især når man falder under tre dedikerede IT-medarbejdere, bliver skalaen for lav til at tillade et bæredygtigt arbejdsmiljø undtagen i de mest ekstreme tilfælde.

I mindre organisationer er ét svar at henvende sig til konsulenter, outsourcing og/eller managed service providers, der er villige og i stand til at arbejde enten i rollen som internt personale eller som en hybrid med eksisterende internt personale for at tilvejebringe en effektivt større IT-organisation delt mellem mange virksomheder. Et andet er simpelthen at investere mere kraftigt i IT-ressourcer eller bruge andre afdelinger som deltids-IT til at håndtere helpdesk eller andre høje kravroller, men dette har tendens til at være meget ineffektivt, da IT-opgaver har en tendens til at overvælde enhver anden jobfunktion. En mere teoretisk tilgang er at danne et partnerskab med en eller to andre virksomheder om at dele internt IT i et lukket miljø. Denne sidste tilgang er meget vanskelig og problematisk og fungerer generelt kun, når teknologi er stærkt delt ligesom den geografiske placering mellem de pågældende virksomheder.

Vigtigere end at give et simpelt svar er erkendelsen af, at IT-fagfolk har brug for et team at arbejde i for at trives og vil præstere langt bedre i et sundt team, end de vil alene. Hvordan dette opnås afhænger af de unikke behov i enhver given virksomhed. Men effektiviteten og levedygtigheden af en- eller to-“mands”-IT-afdelingen, selv for de mindste virksomheder, er tvivlsom. Nogle virksomheder er heldige nok til at befinde sig i en situation, hvor dette kan fungere i et par år, men lever ofte dag for dag med en høj grad af risiko og oplever næsten altid høj udskiftning i hele deres IT-afdeling – en nøgleunderstøtning af hele virksomhedens funktion – der forlader på én gang, uden fordelene ved forskudt udskiftning, som en tre-personers og større afdeling i det mindste har mulighed for at give. Med en enkeltpersonsafdeling er der ingen vidensoverdragelse fra forgængere, ingen oplæring og ofte ingen mulighed for at søge en tilstrækkelig efterfølger, inden den oprindelige IT-fagperson er væk, hvilket i bedste fald efterlader en brat overdragelse og i værste fald en lang periode uden nogen IT-support overhovedet og ingen interne kompetencer til at interviewe og finde en efterfølger.