Den minste IT-avdelingen

Å jobbe med små bedrifter betyr å jobbe med små IT-avdelinger. Det er svært vanlig å finne “enmannsshower”, og jeg er ofte i diskusjoner om hvordan man håndterer miljøer som er så små. Det finnes ikke noe enkelt svar. I motsetning til de fleste andre avdelinger eller jobbrolle er IT nesten alltid en “døgnet rundt”-jobb som betjener den grunnleggende “rørleggingen” i virksomheten – infrastrukturen som alt annet er avhengig av. Normale avdelinger som økonomi, personal, juss, ledelse eller markedsføring slutter gjerne ved arbeidsdagens slutt, går tidlig hjem på fredager, er helt offline i helgene, tar normale ferier med lite eller ingen kontakt med kontoret, krever lite løpende opplæring når de først er etablert, og trenger nesten aldri bekymre seg for å måtte bruke netter eller helger på jobben for å unngå å forstyrre andre – men dette er nettopp slik IT-avdelinger må fungere. IT-ansatte mimrer ikke om den “ene gangen” ting var så galt på jobb at de måtte jobbe gjennom hele helgen eller en hel natt og likevel møte opp neste dag, eller måtte gi opp familiefeiren fordi selskapet ikke hadde gjort driftsoperativt rom for det – det er rett og slett hverdagen for mange i IT. Det andre avdelinger ofte anser som helt uakseptabelt er bare normal praksis i IT. Men det betyr ikke at det fungerer godt; IT-avdelinger presses ofte til grensen, og det tas lite hensyn til deres langsiktige levedyktighet eller suksess.

Med sjeldne unntak har IT-avdelinger behov som skiller seg fra vanlige avdelinger – primært basert på hva virksomheten krever av dem: høy pålitelighet, kontinuerlig tilgjengelighet, inngående kunnskap om alle avdelinger, evne til å lære opp andre, kunnskap om et bredt og ulikt spekter av teknologier, forretningsferdigheter, finansielle ferdigheter, innkjøpsferdigheter, reisevirksomhet, erfaring på tvers av teknologier og bransjer, effektivitet og erfaring med de nyeste teknologiene, trender, arkitekturer, teknikker og kunnskap om de nyeste truslene og produktene som kommer daglig – og ikke bare å bruke all den kompetansen og erfaringen til å utføre støtteroller, men også å være en produktiv ingeniør, kundeservicerepresentant og å presentere og forsvare anbefalinger overfor ledelsen som ofte skyver tilbake eller gir uberegnelig eller emosjonell støtte til infrastrukturbehov. Bokstavelig talt kan ingen enkeltperson fylle de skoene, og en person som kunne det ville kreve en lønn høyere enn inntektene til de fleste små bedrifter.

Hvordan håndterer større bedrifter denne krevende oppgaven? De gjør det med store IT-avdelinger fylt med folk som spesialiserer seg på spesifikke oppgaver, generalister som knytter spesialister sammen, dedikerte supportpersoner som ikke trenger å drive med ingeniørarbeid, ingeniører som ikke avbrytes av support, nivådelt supportstruktur for å filtrere oppgaver etter vanskelighetsgrad, mentorer for å lære opp nykommere, karriereveier, vaktordninger eller følg-solen-supportdeskter og interne opplæringssystemer. Antallet utfordringer som presenteres for en enslig IT-profesjonell eller en svært liten IT-avdeling er nesten uoverkommelig, noe som tvinger frem snarveier nesten overalt, ofte på farlig vis. Det er ikke tid eller ressurser for små IT-avdelinger til å håndtere omfanget av jobben som kastes på dem. Selv om jobbrollen er snevret inn til en svært spesifikk funksjon, står SMB IT-profesjonelle ofte overfor beslutninger de ikke kan være forberedt på. For eksempel kan en enkel serverfeil sees på som bare en annen “maskinvareoppgradering”-oppgave fordi den overarbeidede, undervurderte IT-profesjonelle ikke gis den nødvendige friheten til å varsle ledelsen om en oppkommende mulighet for strategisk veikartgjennomføring – kanskje et fullstendig brudd med tidligere planer på grunn av en ny teknologiendring, eller en mulighet til å konsolidere systemer for kostnadsbesparelser, eller en taktisk oppgradering eller plattformbytte som kan levere urealiserte funksjoner.

Etter å ha jobbet både i skyttergravene og i ledelsen mener jeg at det er to terskler som må vurderes. Den ene er minimumsstørrelsen for en funksjonell IT-avdeling. Det vil si den minste størrelsen en intern IT-avdeling kan ha for å kunne utføre grunnleggende jobbfunksjoner med intern bemanning. For å presisere kan “intern bemanning” være et ganske tvetydig begrep. Med intern mener jeg her dedikert eller effektivt dedikert bemanning. Disse personene kan være ansatte eller konsulenter. Men som et minimum, med unntak av svært sjeldne selskaper som ikke opererer i normale arbeidstider eller andre nisjescenarier, kreves det minst tre IT-profesjonelle på et IT-team for å fungere som en IT-avdeling.

Med tre personer er det mulighet for fagfellevurdering, noe som er svært viktig i et teknisk felt som er komplekst i beste fall og et virvlende hengemyr av ukjente krav, kontinuerlig endring og uoverkommelig kompleksitet i verste fall. Som ethvert teknisk felt trenger IT-profesjonelle kolleger å snakke med, som kan se over arbeidet deres, som de kan sjekke ideene sine mot og som kan hindre dem i å havne i SMB IT-boblen. Tre er et viktig tall. To personer vil ha en naturlig tendens til å bli motstandere der én bærer vekten av anbefalinger til ledelsen og den andre lever i skyggen deres – typisk med den som har sterkest myke ferdigheter eller forretningsferdigheter som får ledelsens øre, mens den med størst teknisk kunnskap mister sin stemme hvis ledelsen ikke er nøye med å inkludere dem bevisst. Som med maritime kronometere er det avgjørende å ha tre fordi man da kan ha et flertall. To har bare en krangel.

IT er en “døgnet rundt”-virksomhet. I løpet av dagen er det kontinuerlige behov fra IT-sluttbrukere og det kontinuerlige potensialet for nedetid eller annen katastrofe, pluss møter, designøkter, planlegging og dokumentasjon. Om kveldene og i helgene er det all systemvedlikeholdet som ikke kan, eller i hvert fall ikke bør, gjøres mens virksomheten er i gang. Dette er ofte et omfattende arbeidsomfang, ikke et sporadisk tap av fritid, men regelmessig arbeidsbelastning som eliminerer middag og familietid. Deretter kommer nødanrop og nedetid som kan skje når som helst på døgnet. Og så er det å følge med på e-post – selv om ingenting er galt, er det vanlig at IT er involvert i forretningsdriften tolv til seksten timer om dagen og i helger også, selv i svært små selskaper. Selv den mest dedikerte IT-profesjonelle vil raskt oppleve utbrenthet i et slikt miljø uten muligheten til å ha en servicerotasjon som muliggjør nødvendig hvile og balanse mellom jobb og privatliv.

Dette kommer før hensynet til uforutsette sykedager, permisjon eller til og med bare helligdager eller ferie. Hvis det ikke er nok folk igjen til å dekke de daglige oppgavene pluss det uforutsette, blir ferier eller til og med sykedager nesten, om ikke helt, umulige. Å hoppe over ferier i ett eller to år er teoretisk mulig, men det er ikke sunt og gir ikke grunnlag for en bærekraftig avdeling.

Deretter er det opplæring og utdanning. IT er et krevende felt. Å drive sin egen IT-avdeling antyder et ønske om å kontrollere kompetansenivået og tilgjengeligheten som gis til selskapet. For å opprettholde virkelig nyttig IT-bemanning er tid og ressurser til kontinuerlig utdanning avgjørende. IT-profesjonelle på ethvert stadium i karrieren trenger tid til å delta i diskusjoner og fora, delta på kurs og opplæring, delta i brukergrupper, gå på konferanser og til og med bare sette seg ned og lese bøker og nettsider om de nyeste produktene, teknikkene og teknologiene. Hvis en IT-profesjonell ikke gis muligheten til ikke bare å vedlikeholde, men å vokse sine ferdigheter, vil de stagnere og gradvis bli teknisk ubrukelige, og sannsynligvis falle inn i depresjon. En én- eller tomannsbutikk, selv i de minste organisasjoner, kan ikke støtte den nødvendige fritiden for seriøse utdanningsmuligheter.

Til slutt, og langt mer kritisk enn det virker ved første øyekast, er behovet for å håndtere henvendelseskøer. Hvis problemer oppstår i en virksomhet med en kontinuerlig, gjennomsnittlig rate på akkurat nok per dag til å kreve åtte timers arbeid per dag, kan det virke som om bare én person er nødvendig for å håndtere køen dette arbeidet ville generere. I en ideell verden er det kanskje sant. I den virkelige verden kommer henvendelser med varierende grad av prioritet og ofte på svært ubeleilige tidspunkter, slik at selv en virksomhet som har påtatt seg utgiften av dedikert intern IT ikke kan ha den “umiddelbare responstiden” de ofte håper på, fordi IT-profesjonellen er opptatt med en eksisterende oppgave. Ideen om umiddelbar respons er basert på antakelsen om at IT-ressursen sitter inaktiv og ser på sakskøen eller venter ved telefonen til enhver tid. Det er ikke realistisk.

I store virksomheter, for å håndtere responstidsproblematikken i kritiske miljøer, opprettholdes overskytende IT-ressurser slik at det bare i de mest kritiske nødstilfellene vil alle bli kalt inn på samme tid for å håndtere høyprioriterte problemer simultaneously. Det er alltid noen igjen til å håndtere et annet presserende problem om det skulle oppstå. Dette gir ikke bare lav latenstid i respons på viktige kundebehov, men gir også ledig tid til prosjekter, læring og den nødvendige mentale nedturen som trengs for abstrakt prosessering av feilsøking, uten hvilken IT-profesjonelle i en støtterolle vil miste effektiviteten selv om andre oppgaver ikke tvinger dem til å multitaske.

I små butikker er det lite å gjøre. Det mangler skala til å la den overskytende IT-ressurskapasiteten sitte i kulissene og bare vente på at problemer oppstår. Å ha tre personer er etter min mening et absolutt minimum for å kunne håndtere de fleste tilfeller av denne arten hvis virksomheten er liten nok. Ved å ha tre personer er det, håper vi, en viss sjanse for å unngå kontinuerlig omprioritering av henvendelser, ineffektiv multitasking og kontekstbytte.

I større organisasjoner er det også en atskillelse av oppgaver mellom administrasjons- eller supportroller og ingeniørroller. Én jobb er hendelsesdrevet, sitter “inaktiv” og venter på en kundehenvendelse og reagerer så raskt som mulig. Den andre fokuserer på prosjekter og arbeider mot samlet effektivitet. To svært forskjellige aspekter av IT som er nesten umulig for en enkeltperson å takle simultant. Med en trepersonsbutikk kan disse rollene eksistere i mange tilfeller, selv om rollene er midlertidig tildelt etter behov og ikke permanente aspekter av tittel eller funksjon.

Med bare tre personer mangler en IT-avdeling fortsatt størrelsen og skalaen som er nødvendig for å gi et sunt, profesjonelt vekst- og opplæringsmiljø internt. Det er ikke nok trinn på stigen for IT-ansatte å klatre, og bare gjennomtrekk, som er usannsynlig å skje i toppstillingen, gir noen form for oppadgående mobilitet, noe som tvinger gode kandidater til å forlate raskt av hensyn til karrieren sin, noe som etterlater gode butikker med kontinuerlig gjennomtrekk og opplæring og dårligere butikker med dramatisk dårligere bemanning. Det finnes ingen enkel løsning for små organisasjoner. IT er et bredt felt med svært mange trinn på stigen fra helpdesk til CIO. Topprangerte IT-organisasjoner har tusenvis av, eller i de mest ekstreme tilfellene, hundretusener av IT-profesjonelle i en enkelt organisasjon. Disse miljøene har naturlig en stor grad av både oppadgående og lateral mobilitet, samhandling og vurdering mellom kolleger, leverandørressurser, mentoring, lederoversikt, karriereveiledning og -utvikling og muligheter til å utforske nye ideer og veier som ofte ikke eksisterer i SMBer av noen størrelse.

Å opprettholde en virkelig sunn IT-avdeling krever en mye større pool av ressurser. Sannsynligvis vil hundre eller flere IT-profesjonelle være nødvendig for å gi tilstrekkelig intern kollegasamvær, vekst og mulighet til å begynne å imøtekomme karrierebehov, snarere enn “jobbbehov”. Realistisk sett kan SMB-markedet ikke bære dette på individuelt forretningsnivå og må akseptere at naturen til SMB IT er å ha høy gjennomtrekk av de beste ressursene og å samarbeide med andre bedrifter, typisk de som ikke er direkte konkurrerende, for å dele eller bytte ressurser. I enterprise-verdenen, selv i de største bedriftene, er dette ofte svært vanlig – vennlige utvekslinger av IT-personale for å muliggjøre karriereutvikling, ofte uten straffetiltak for å returnere senere i karrieren til forskjellige stillinger i det opprinnelige selskapet.

Gitt dette dystre bildet av SMB IT-bemanning og skalabehov, hva er svaret? Realiteten er at det ikke finnes noe enkelt svar. SMB IT sitter i en seriøs ulempe i forhold til sine enterprise-motstykker, og ved en viss skala, spesielt under tre dedikerte IT-ansatte, blir skalaen for lav til å tillate et bærekraftig arbeidsmiljø i alle unntatt de mest ekstreme tilfellene.

I mindre organisasjoner er ett svar å henvende seg til konsulenter, outsourcing og/eller leverandører av administrerte tjenester som er villige og i stand til å jobbe enten i rollen som intern bemanning eller som en hybrid med eksisterende intern bemanning for å tilby en effektivt større IT-organisasjon delt mellom mange bedrifter. Et annet alternativ er å investere mer tungt i IT-ressurser eller bruke andre avdelinger som deltids-IT for å håndtere helpdesk eller andre høyetterspørselsroller, men dette har en tendens til å være svært ineffektivt da IT-plikter har en tendens til å overvelde enhver annen jobbrolle. En mer teoretisk tilnærming er å danne et partnerskap med en eller to andre bedrifter for å dele intern IT i et lukket miljø. Denne siste tilnærmingen er svært vanskelig og problematisk og fungerer generelt bare når teknologi er sterkt delt, det samme er den geografiske plasseringen mellom de aktuelle bedriftene.

Viktigere enn å gi et enkelt svar er erkjennelsen av at IT-profesjonelle trenger et team å jobbe i for å trives og vil prestere langt bedre på et sunt team enn de vil alene. Hvordan dette oppnås avhenger av de unike behovene til en gitt virksomhet. Men effektiviteten og levedyktigheten til ett- eller tomanns IT-butikken, selv for de minste bedriftene, er tvilsom. Noen bedrifter er heldige nok til å befinne seg i en situasjon der dette kan fungere i noen år, men lever ofte dag til dag med høy grad av risiko og møter nesten alltid høy gjennomtrekk med hele IT-avdelingen sin, en nøkkelunderbygning av driften i hele virksomheten, som forlater på én gang uten fordelene med forskjøvet gjennomtrekk som en tre-persons og større butikk i det minste har muligheten til å tilby. Med en enkeltpersonsbutikk er det ingen overleveringav kunnskap fra forgjengere, ingen opplæring og ofte ingen mulighet til å søke etter en tilstrekkelig etterfølger før den opprinnelige IT-profesjonelle er borte, noe som etterlater i beste fall en brå overlevering og i verste fall en lang periode uten IT-support i det hele tatt og ingen interne ferdigheter som er nødvendige for å intervjue og finne en etterfølger.