Самый маленький IT-отдел

Работа с малым бизнесом означает работу с небольшими IT-подразделениями. Очень часто встречаются команды из одного человека, и я нередко веду дискуссии о том, как управлять такими маленькими средами. Простых ответов здесь нет. В отличие от большинства корпоративных отделов или должностных ролей, IT — это почти всегда работа «круглосуточно», обслуживающая фундаментальную «инфраструктуру» бизнеса — ту самую основу, от которой зависит всё остальное. Обычные отделы — финансовый, кадровый, юридический, управленческий или маркетинговый — как правило, заканчивают работу в конце дня, уходят на час раньше в пятницу, полностью отключаются в выходные, берут нормальный отпуск практически без связи с офисом, требуют минимального непрерывного обучения после начального периода и почти никогда не оказываются перед необходимостью работать по ночам или в выходные, чтобы не мешать другим. Но именно так вынуждены функционировать IT-отделы. IT-специалисты не вспоминают как исключительное событие тот «один раз», когда дела были настолько плохи, что пришлось работать всё выходные напролёт или ночью, а потом ещё и следующий день, или отказаться от семейного отпуска — потому что компания никак не учла это в своих операционных планах. Для многих людей в IT это просто повседневная жизнь. То, что другие отделы считают совершенно неприемлемым, в IT является нормой. Но это не значит, что так и должно быть — IT-отделы нередко доводят до полного истощения, почти не думая об их долгосрочной жизнеспособности и успехе.

За редким исключением, IT-отделы имеют потребности, отличные от обычных подразделений — прежде всего потому, что именно так требует бизнес: высокая надёжность, непрерывная доступность, глубокое знание бизнес-процессов всех отделов, способность обучать других, знание широкого и разнородного спектра технологий, деловые навыки, финансовые навыки, навыки закупок, готовность к командировкам, опыт в разных технологиях и отраслях, эффективность и знание последних технологий, тенденций, архитектур, методик, а также осведомлённость о последних угрозах и ежедневно появляющихся продуктах. И всё это не только для поддержки, но и для того, чтобы быть продуктивным инженером, представителем службы поддержки клиентов и при этом уметь представлять и отстаивать рекомендации перед руководством, которое нередко отвергает их или поддерживает инфраструктурные нужды непоследовательно и эмоционально. По сути, ни один человек не способен полностью соответствовать этим требованиям, а тот, кто мог бы, потребовал бы зарплату, превышающую выручку большинства малых предприятий.

Как крупные компании справляются с этой непростой задачей? Они делают это за счёт больших IT-отделов с узкими специалистами, универсалами, связывающими специалистов воедино, выделенными сотрудниками поддержки, которым не нужно заниматься инженерной работой, инженерами, не отвлекаемыми запросами поддержки, многоуровневыми ролями для фильтрации задач по сложности, наставниками для обучения новичков, карьерными лестницами, дежурными расписаниями или поддержкой по принципу «следуй за солнцем» и внутренними системами обучения. Проблемы, с которыми сталкивается одинокий IT-специалист или очень маленький IT-отдел, практически непреодолимы, вынуждая экономить на всём, нередко в ущерб безопасности. У крошечных IT-отделов попросту нет времени и ресурсов, чтобы справиться с объёмом работы, которую на них возлагают. Даже если роль сведена к очень конкретным функциям, IT-специалисты в малом бизнесе нередко сталкиваются с необходимостью принимать решения, к которым они не могут быть готовы. Например, обычный сбой сервера может восприниматься просто как очередная «задача по обновлению оборудования», потому что перегруженный, недостаточно укомплектованный IT-специалист не имеет необходимой свободы, чтобы обратить внимание руководства на возникающую возможность для реализации части стратегической дорожной карты — возможно, полный отказ от предыдущих планов в связи с новыми технологическими изменениями, или шанс консолидировать системы для снижения затрат, или тактическое обновление, или смена платформы, которая принесёт ранее недооценённые функции.

Поработав как в окопах, так и на управленческих позициях, я считаю, что необходимо учитывать два пороговых значения. Первое — это минимальный функциональный размер IT-отдела, то есть наименьший размер, при котором внутренний IT-отдел способен выполнять базовые функции собственными силами. Уточню: «внутренние сотрудники» — понятие достаточно размытое. Здесь я подразумеваю выделенных или фактически выделенных специалистов. Это могут быть как штатные сотрудники, так и подрядчики. Но при минимальном составе, за исключением очень редких компаний, не работающих в полное рабочее время или в иных нишевых сценариях, для функционирования IT-отдела требуется не менее трёх IT-специалистов.

При трёх сотрудниках появляется возможность для взаимной проверки — критически важной в технической области, которая в лучшем случае сложна, а в худшем представляет собой непреодолимый хаос неизвестных требований, непрерывных изменений и запредельной сложности. Как и в любой технической области, IT-специалистам нужны коллеги, с которыми можно поговорить, которые проверят их работу, сверят идеи и удержат от попадания в замкнутый IT-пузырь. Три — важное число. Двое людей имеют естественную тенденцию к противостоянию, когда один несёт бремя рекомендаций руководству, а другой остаётся в его тени — как правило, тот, у кого лучше развиты мягкие или деловые навыки, завоёвывает расположение руководства, тогда как тот, у кого выше техническое мастерство, теряет голос, если руководство специально не позаботится о его включении. Как с морскими хронометрами: принципиально важно иметь три, потому что тогда возможно большинство. Двое просто спорят.

IT — это занятие «круглосуточно». Днём непрерывно поступают запросы от конечных пользователей, постоянно существует угроза сбоев или иных инцидентов, плюс встречи, сессии проектирования, планирование и документирование. По вечерам и в выходные — всё системное обслуживание, которое нельзя, или по крайней мере не следует, выполнять в рабочее время. Это, как правило, значительный объём работы, не разовое пропущенное время вечером, а регулярная нагрузка, поглощающая время ужина и семейного общения. К этому добавляются экстренные вызовы и инциденты, которые могут случиться в любое время суток. И постоянная слежка за электронной почтой — даже если всё в порядке, для IT совершенно нормально быть вовлечённым в дела компании двенадцать-шестнадцать часов в сутки и в выходные, даже в очень небольших компаниях. Даже самый преданный IT-специалист быстро сгорит в такой среде, если у него не будет возможности чередовать дежурства для обеспечения необходимого отдыха и баланса между работой и личной жизнью.

Это ещё до учёта непредвиденных больничных, экстренных отпусков или просто праздников и ежегодных отпусков. Если оставшихся людей недостаточно, чтобы покрыть текущие задачи плюс непредвиденное, то отпуска и даже больничные становятся практически, а то и полностью невозможными. Пропускать отпуска год-два теоретически возможно, но это не полезно для здоровья и не обеспечивает устойчивой работы отдела.

Далее идёт обучение и повышение квалификации. IT — требовательная область. Содержание собственного IT-отдела предполагает желание контролировать уровень квалификации и доступности специалистов для компании. Чтобы поддерживать действительно полезный IT-персонал, критически важно выделять время и ресурсы на непрерывное образование. IT-специалистам на любом этапе карьеры необходимо время для участия в дискуссиях и форумах, посещения курсов и тренингов, участия в пользовательских группах, конференциях, а также просто чтения книг и веб-сайтов о последних продуктах, методах и технологиях. Если IT-специалист не имеет возможности не только поддерживать, но и развивать свои навыки, он будет деградировать и постепенно утратит техническую ценность, что вероятно приведёт к депрессии. Команда из одного-двух человек, даже в самой маленькой организации, не может обеспечить необходимое свободное время для серьёзных образовательных возможностей.

Наконец, и это гораздо важнее, чем кажется на первый взгляд, — необходимость управления очередями запросов. Если в компании возникают проблемы с постоянной средней частотой, достаточной для восьми часов работы в день, может показаться, что для обработки этой очереди достаточно одного человека. В идеальном мире, возможно, так и есть. В реальности запросы поступают с разной степенью срочности и нередко в самый неподходящий момент, так что даже компания, позволившая себе иметь выделенных внутренних IT-специалистов, не может рассчитывать на «мгновенное время реакции», на которое часто надеется, потому что её IT-специалист занят другой задачей. Представление о мгновенном реагировании основано на допущении, что IT-ресурс постоянно простаивает и следит за очередью заявок или ждёт звонка. Это нереалистично.

В крупных корпорациях для обеспечения времени реакции в критически важных средах поддерживается избыточный IT-ресурс, чтобы только в самых экстремальных ситуациях все они были задействованы одновременно для решения высококритичных проблем. Всегда остаётся кто-то, кто может заняться другим срочным вопросом, если он возникнет. Это не только обеспечивает низкую задержку реагирования на любую важную потребность клиента, но и предоставляет свободное время для проектной работы, обучения и необходимой ментальной разгрузки, без которой IT-специалисты в роли поддержки теряют эффективность, даже если другая работа не вынуждает их многозадачность.

В маленьких командах с этим мало что можно поделать. Нет такого масштаба, который позволил бы держать избыточный IT-ресурс в резерве в ожидании проблем. По моему мнению, трое человек — абсолютный минимум, обеспечивающий возможность справляться с большинством подобных ситуаций, если бизнес достаточно невелик. При трёх сотрудниках появляется, будем надеяться, хотя бы шанс избежать непрерывной перестановки приоритетов запросов, неэффективной многозадачности и переключения контекста.

В более крупных организациях существует также разделение обязанностей между административными или поддерживающими ролями и инженерными ролями. Одна работа управляется событиями — ожидание запроса клиента и максимально быстрое реагирование. Другая сосредоточена на проектах и повышении общей эффективности. Два совершенно разных аспекта IT, которые практически невозможно решать одновременно одному человеку. В команде из трёх человек эти роли во многих случаях могут существовать, даже если они назначаются временно по мере необходимости, а не являются постоянными аспектами должности или функции.

При составе всего в три человека IT-отдел всё ещё лишён размера и масштаба, необходимых для создания здоровой профессиональной среды роста и обучения. Ступеней карьерной лестницы недостаточно для продвижения IT-сотрудников, и лишь текучесть кадров, маловероятная на верхней позиции, обеспечивает какую-либо возможность роста, вынуждая хороших кандидатов быстро уходить ради карьеры. Хорошие команды страдают от постоянной текучести и обучения, а менее удачные — от резко сниженного уровня персонала. Для небольших организаций простого решения нет. IT — это широкая область с множеством ступеней от службы поддержки до CIO. Ведущие IT-организации имеют тысячи, а в самых крайних случаях — сотни тысяч IT-специалистов в одной организации. В таких средах естественно существует высокая степень как вертикальной, так и горизонтальной мобильности, взаимодействие и взаимопроверка коллег, ресурсы вендоров, наставничество, кураторство, карьерное руководство и развитие, а также возможности изучать новые идеи и направления, которых зачастую нет в малом и среднем бизнесе любого размера.

Для поддержания по-настоящему здорового IT-отдела требуется значительно больший пул ресурсов. Вероятно, потребуется сто или более IT-специалистов, чтобы обеспечить достаточный внутренний коллектив, рост и возможности для начала удовлетворения карьерных потребностей, а не просто «рабочих потребностей». Реалистично, рынок малого и среднего бизнеса не может позволить себе это на уровне отдельного предприятия и должен принять, что природа IT в малом бизнесе — высокая текучесть лучших ресурсов и необходимость работать с другими компаниями, как правило, не являющимися прямыми конкурентами, для обмена ресурсами. В корпоративном пространстве, даже в крупнейших компаниях, это очень распространённая практика — дружеский обмен IT-персоналом для карьерного роста, нередко без штрафных санкций за возвращение позже на другие должности в первоначальной компании.

Учитывая эту мрачную картину потребностей масштабирования IT-персонала в малом и среднем бизнесе, каков ответ? Реальность такова, что простого ответа нет. IT в малом бизнесе находится в серьёзном невыгодном положении по сравнению с корпоративным аналогом, и при определённом масштабе, особенно при сокращении ниже трёх выделенных IT-специалистов, масштаб становится слишком мал для поддержания устойчивой рабочей среды во всех, кроме самых крайних случаев.

В небольших организациях одним из ответов является обращение к консалтингу, аутсорсингу и/или управляемым поставщикам услуг, готовым и способным работать либо в роли внутреннего персонала, либо в гибридном режиме с существующими внутренними сотрудниками, обеспечивая фактически более крупную IT-организацию, разделённую между несколькими предприятиями. Другой вариант — просто более серьёзные инвестиции в IT-ресурсы или привлечение других отделов в роли частично занятого IT-персонала для обработки запросов службы поддержки или других высоконагруженных ролей, однако это, как правило, крайне неэффективно, поскольку IT-обязанности имеют тенденцию поглощать любую другую роль. Более теоретический подход — сформировать партнёрство с одним-двумя другими предприятиями для совместного использования внутреннего IT в закрытой среде. Этот последний подход очень сложен и проблематичен и, как правило, работает только при активном совместном использовании технологий и географической близости между соответствующими предприятиями.

Важнее предоставления простого ответа является осознание того, что IT-специалистам нужна команда для продуктивной работы и они будут работать значительно лучше в здоровой команде, чем в одиночку. Как это достигается, зависит от уникальных потребностей каждого конкретного бизнеса. Но эффективность и жизнеспособность IT-«отдела» из одного-двух человек, даже в самых маленьких компаниях, вызывает сомнения. Некоторым компаниям везёт оказаться в ситуации, когда это может работать несколько лет, но они, как правило, живут изо дня в день с высокой степенью риска и почти всегда сталкиваются с высокой текучестью всего IT-отдела — ключевой основы работы всего бизнеса, — которая уходит одновременно, лишая их преимущества поэтапной смены, которую по крайней мере есть шанс обеспечить в команде из трёх и более человек. При команде из одного человека нет передачи знаний от предшественников, нет обучения и зачастую нет возможности найти адекватную замену до того, как исходный IT-специалист уйдёт, оставляя в лучшем случае резкую передачу дел, а в худшем — длительный период полного отсутствия IT-поддержки и внутренних навыков, необходимых для проведения собеседований и поиска преемника.