Najmniejszy dział IT

Praca z małymi firmami oznacza pracę z małymi działami IT. Bardzo często spotykamy się z sytuacją "jednego człowieka" i niejednokrotnie prowadzę dyskusje o tym, jak zarządzać tak małymi środowiskami. Nie ma prostej odpowiedzi. W odróżnieniu od większości działów firmowych czy stanowisk pracy, IT jest niemal zawsze pracą "przez całą dobę", obsługującą fundamentalne "instalacje" firmy — infrastrukturę, od której zależy wszystko inne. Normalne działy, takie jak finanse, zasoby ludzkie, prawny, zarząd czy marketing, kończą pracę o końcu dnia, wychodzą godzinę wcześniej w piątki, są całkowicie offline w weekendy, biorą normalne urlopy bez kontaktu z biurem, wymagają niewielkiej bieżącej edukacji czy szkoleń po ich wdrożeniu i niemal nigdy nie muszą martwić się o to, że będą oczekiwane do pracy w nocy lub w weekendy, aby nie przerywać innym w pracy — a właśnie tak muszą funkcjonować działy IT. Pracownicy IT nie wspominają z nostalgią o tym "jedynym razie", gdy sprawy były tak złe w pracy, że musieli pracować przez cały weekend lub całą noc, a mimo to pracować następnego dnia, albo musieli rezygnować z rodzinnego urlopu, bo firma nie przewidziała tego operacyjnie — to po prostu codzienne życie wielu ludzi pracujących w IT. To, co inne działy uważają za całkowicie nieakceptowalne, w IT jest po prostu normalną praktyką. Ale to nie znaczy, że działa to dobrze — działy IT są często przepracowywane do granic możliwości, a mało kto bierze pod uwagę ich długoterminową żywotność i sukces.

Z rzadkimi wyjątkami, działy IT mają potrzeby inne niż normalne działy — wynikające przede wszystkim z tego, czego biznes od nich wymaga: wysokiej niezawodności, ciągłej dostępności, dogłębnej znajomości biznesu wszystkich działów, zdolności do szkolenia innych, wiedzy z szerokich i różnorodnych technologii, umiejętności biznesowych, finansowych, zaopatrzeniowych, podróży, doświadczenia w różnych technologiach i branżach, efektywności i znajomości najnowszych technologii, trendów, architektur, technik oraz wiedzy o najnowszych zagrożeniach i produktach pojawiających się każdego dnia — i nie tylko wykorzystania tego wszystkiego do pełnienia ról wsparcia, ale bycia produktywnym inżynierem, przedstawicielem obsługi klienta, a także prezentowania i obrony rekomendacji wobec kierownictwa, które często odpycha lub zapewnia niespójne czy emocjonalne wsparcie dla potrzeb infrastrukturalnych. Dosłownie, żadna pojedyncza osoba nie jest w stanie wypełnić tych butów, a taka, która mogłaby, zażądałaby wynagrodzenia wyższego niż przychody większości małych firm.

Jak większe firmy radzą sobie z tym trudnym zadaniem? Robią to, dysponując dużymi działami IT pełnymi ludzi specjalizujących się w konkretnych zadaniach, generalistów łączących specjalistów, dedykowanego personelu wsparcia niezajmującego się inżynierią, inżynierów nieprzerywanych zgłoszeniami wsparcia, stopniowych ról wsparcia filtrujących zadania według trudności, mentorów szkolących nowych pracowników, ścieżek kariery, harmonogramów dyżurów lub wsparcia śledzącego słońce oraz wewnętrznych systemów edukacyjnych. Liczba wyzwań stawianych samotnemu specjaliście IT lub bardzo małemu działowi IT jest niemal nie do pokonania, zmuszając do cięcia narożników niemal wszędzie, często w niebezpieczny sposób. Małe działy IT nie mają czasu ani zasobów, by poradzić sobie z zakresem pracy, jaki im się narzuca. Nawet jeśli rola zawodowa jest zawężona do bardzo konkretnego zakresu, specjaliści IT z sektora MŚP często stają wobec decyzji, na które nie mogą być przygotowani. Na przykład prosta awaria serwera może być postrzegana jako kolejne "zadanie modernizacji sprzętu", ponieważ przepracowany, nieodpowiednio wyposażony specjalista IT nie ma niezbędnej swobody, by zasygnalizować kierownictwu nadchodzącą okazję do realizacji strategicznego planu działania — może to być całkowite odejście od poprzednich planów z powodu późnych zmian technologicznych, okazja do konsolidacji systemów w celu oszczędności kosztów lub taktyczna modernizacja czy zmiana platformy mogąca dostarczyć niezrealizowane dotąd funkcjonalności.

Pracując zarówno w okopach, jak i w zarządzie, uważam, że należy wziąć pod uwagę dwie granice. Pierwsza to minimalny funkcjonalny rozmiar działu IT. Czyli minimalny rozmiar, jaki może mieć wewnętrzny dział IT, aby być w stanie realizować podstawowe funkcje zawodowe przy użyciu wewnętrznego personelu. Aby wyjaśnić, "wewnętrzny personel" może być dość niejednoznacznym terminem. Używam go tu w znaczeniu personelu dedykowanego lub efektywnie dedykowanego. Osoby te mogą być pracownikami lub podwykonawcami. Ale co najmniej, z wyjątkiem bardzo rzadkich firm, które nie działają w pełnych godzinach pracy lub innych niszowych scenariuszy, do funkcjonalnego działania jako dział IT potrzeba co najmniej trzech specjalistów IT w zespole.

Przy trzech osobach istnieje możliwość wzajemnej weryfikacji — niezwykle ważnej w dziedzinie technicznej, która jest złożona w najlepszych momentach, a w najgorszych staje się wirującą topielą nieznanych wymagań, ciągłych zmian i nie do pokonania złożoności. Jak w każdej dziedzinie technicznej, specjaliści IT potrzebują rówieśników, z którymi mogą rozmawiać, nadzorować ich pracę, weryfikować pomysły i powstrzymywać ich przed wpadnięciem w bańkę IT dla MŚP. Trzy to ważna liczba. Dwie osoby będą naturalnie skłaniać się ku adversarialności, gdzie jedna dźwiga ciężar rekomendacji dla kierownictwa, a druga żyje w jej cieniu — zazwyczaj ta z większymi umiejętnościami miękkimi lub biznesowymi zdobywa ucho kierownictwa, podczas gdy ta z większymi kompetencjami technicznymi traci swój głos, jeśli kierownictwo nie uważa celowo, by ją włączyć. Podobnie jak w przypadku chronometrów morskich, kluczowe jest posiadanie trzech, ponieważ można mieć kworum. Dwie osoby po prostu się kłócą.

IT jest przedsięwzięciem "przez całą dobę". W ciągu dnia istnieją ciągłe potrzeby użytkowników końcowych IT i ciągłe możliwości awarii lub innej katastrofy, plus spotkania, sesje projektowe, planowanie i dokumentacja. Wieczorami i w weekendy jest cała konserwacja systemu, której nie można, a przynajmniej nie powinno się, wykonywać, gdy firma jest uruchomiona. Jest to często znaczny poziom pracy — nie okazjonalny brak happy hour, ale regularny nakład pracy eliminujący czas na kolację i rodzinę. Potem są pilne telefony i awarie zdarzające się o każdej porze dnia i nocy. I jest śledzenie poczty e-mail — nawet jeśli nic nie jest nie tak, powszechne jest zaangażowanie IT w sprawy firmy przez dwanaście do szesnastu godzin dziennie, również w weekendy, nawet w bardzo małych firmach. Nawet najbardziej oddany specjalista IT w takim środowisku szybko się wypali, bez możliwości rotacji usług ułatwiającej niezbędny odpoczynek i równowagę między pracą a życiem prywatnym.

Zanim weźmie się pod uwagę nieprzewidywalne zwolnienia lekarskie, urlopy nagłe czy zwykłe święta i wakacje. Jeśli nie ma wystarczającej liczby osób pozostałych do pokrycia codziennych zadań plus nieprzewidywalnych zdarzeń, urlopy czy nawet zwolnienia lekarskie stają się niemal, jeśli nie całkowicie, niemożliwe. Pomijanie urlopów przez rok lub dwa jest teoretycznie możliwe, ale nie jest zdrowe i nie stanowi podstawy dla zrównoważonego działu.

Następnie jest szkolenie i edukacja. IT jest wymagającą dziedziną. Prowadzenie własnego działu IT sugeruje chęć kontrolowania poziomu umiejętności i dostępności oferowanych firmie. Aby utrzymać naprawdę użyteczny personel IT, czas i zasoby na ciągłą edukację są kluczowe. Specjaliści IT na każdym etapie kariery muszą mieć czas na uczestnictwo w dyskusjach i forach, uczęszczanie na kursy i szkolenia, udział w grupach użytkowników, uczestnictwo w konferencjach, a nawet tylko siąść i czytać książki oraz strony internetowe o najnowszych produktach, technikach i technologiach. Jeśli specjaliście IT nie daje się szansy nie tylko na utrzymanie, ale i rozwój umiejętności, stagnuje i stopniowo staje się bezużyteczny technicznie, a przy tym prawdopodobnie popada w depresję. Jednoosobowy lub dwuosobowy zespół, nawet w najmniejszych organizacjach, nie może wspierać niezbędnego czasu wolnego na poważne możliwości edukacyjne.

Na koniec, i dużo bardziej krytyczne niż na pierwszy rzut oka wydaje, jest potrzeba obsługi kolejek zgłoszeń. Jeśli problemy w firmie pojawiają się w sposób ciągły, w średnim tempie wymagającym ośmiu godzin dziennie do obsługi, może się wydawać, że do obsługi tej kolejki wystarczyłaby tylko jedna osoba. W idealnym świecie być może tak jest. W rzeczywistości zgłoszenia napływają z różnym stopniem priorytetu i często w bardzo nieodpowiednich momentach, tak że nawet firma, która poniosła koszt posiadania dedykowanego, wewnętrznego działu IT, nie może mieć "natychmiastowego czasu reakcji", na który często liczy, ponieważ jej specjalista IT jest zajęty istniejącym zadaniem. Idea natychmiastowej odpowiedzi opiera się na założeniu, że zasób IT siedzi bezczynnie i obserwuje kolejkę zgłoszeń lub czeka przy telefonie przez cały czas. To jest nierealistyczne.

W dużych przedsiębiorstwach, aby poradzić sobie z obawami dotyczącymi czasu reakcji w krytycznych środowiskach, utrzymuje się nadmiarowe zasoby IT, tak że tylko w najbardziej nagłych sytuacjach wszystkie z nich byłyby wzywane jednocześnie do radzenia sobie z problemami wysokiej krytyczności. Zawsze ktoś jest do dyspozycji, by zająć się kolejnym pilnym problemem, jeśli taki się pojawi. Pozwala to nie tylko na niskie opóźnienie odpowiedzi na każdą ważną potrzebę klienta, ale zapewnia również czas wolny na projekty, uczenie się i niezbędny mentalny odpoczynek potrzebny do abstrakcyjnego przetwarzania problemów przy rozwiązywaniu ich — bez czego specjaliści IT w roli wsparcia tracą wydajność nawet jeśli inna praca nie zmusza ich do multitaskingu.

W małych firmach niewiele da się zrobić. Brakuje skali, która pozwoliłaby na utrzymanie nadmiarowej pojemności zasobów IT siedzących w gotowości i czekających na problemy. Posiadanie trzech osób jest, moim zdaniem, absolutnym minimum pozwalającym na radzenie sobie z większością takich przypadków, jeśli firma jest wystarczająco mała. Przy trzech osobach jest, mamy nadzieję, jakaś szansa na uniknięcie ciągłego przepriorytetyzowywania zgłoszeń, nieefektywnego multitaskingu i przełączania kontekstu.

W większych organizacjach istnieje również rozdział obowiązków między rolami administracyjnymi lub wsparcia a rolami inżynieryjnymi. Jedna praca jest sterowana zdarzeniami — siedzi "bezczynnie" czekając na zgłoszenie klienta i reagując tak szybko, jak to możliwe. Druga koncentruje się na projektach i dążeniu do ogólnej wydajności. Dwa bardzo różne aspekty IT, które są niemal niemożliwe do jednoczesnego podjęcia przez jedną osobę. W trzyosobowym zespole role te mogą istnieć w wielu przypadkach, nawet jeśli są tymczasowo przypisane w razie potrzeby, a nie stałymi aspektami tytułu lub funkcji.

Przy zaledwie trzech osobach dział IT nadal nie ma wystarczającego rozmiaru i skali, by zapewnić zdrowe, profesjonalne środowisko wzrostu i szkoleń wewnętrznie. Nie ma wystarczającej liczby szczebli drabiny, po których pracownicy IT mogliby się wspinać, a jedynie fluktuacja kadr — mało prawdopodobna na najwyższym stanowisku — umożliwia jakikolwiek awans pionowy, zmuszając dobrych kandydatów do szybkiego odejścia dla dobra swojej kariery, co pozostawia dobre firmy z ciągłą rotacją i szkoleniami, a słabsze firmy ze zdecydowanie gorszym personelem. Nie ma prostego rozwiązania dla małych organizacji. IT jest szeroką dziedziną z wieloma szczeblami drabiny od helpdesku do dyrektora informatycznego. Najlepsze organizacje IT mają tysiące, a w najbardziej skrajnych przypadkach setki tysięcy specjalistów IT w jednej organizacji. Środowiska te naturalnie mają wysoki stopień zarówno mobilności pionowej, jak i poziomej, interakcji rówieśniczej i przeglądów, zasobów dostawców, mentoringu, nadzoru prowadzącego, wskazówek i rozwoju kariery oraz możliwości eksplorowania nowych pomysłów i ścieżek, które często nie istnieją w MŚP jakiejkolwiek wielkości.

Utrzymanie naprawdę zdrowego działu IT wymaga znacznie większej puli zasobów. Prawdopodobnie stu lub więcej specjalistów IT byłoby potrzebnych, by zapewnić odpowiednie wewnętrzne grono rówieśnicze, wzrost i możliwości do zaspokojenia potrzeb kariery, a nie tylko "potrzeb pracy". Realistycznie rzecz biorąc, rynek MŚP nie może tego udźwignąć w skali poszczególnych firm i musi zaakceptować, że natura IT w MŚP polega na wysokiej rotacji najlepszych zasobów i współpracy z innymi firmami, zazwyczaj tymi, które nie są bezpośrednio konkurencyjne, w celu dzielenia się lub wymiany zasobów. W przestrzeni korporacyjnej, nawet w największych firmach, jest to często bardzo powszechne — przyjazna wymiana personelu IT w celu umożliwienia awansu zawodowego, często bez kar za powrót w późniejszym okresie kariery na inne stanowiska w pierwotnej firmie.

Biorąc pod uwagę ten przygnębiający obraz potrzeb skalowania personelu IT w MŚP, jaka jest odpowiedź? Rzeczywistość jest taka, że nie ma prostej. IT w MŚP jest w poważnej niekorzystnej sytuacji w porównaniu z odpowiednikami w przedsiębiorstwach, a przy pewnej skali, szczególnie poniżej trzech dedykowanych pracowników IT, skala staje się zbyt mała, by umożliwić zrównoważone środowisko pracy we wszystkich poza najbardziej skrajnymi przypadkami.

W mniejszych organizacjach jedną z odpowiedzi jest zwrócenie się do firm konsultingowych, outsourcingu i/lub zarządzanych dostawców usług, którzy są gotowi i zdolni do pracy albo w roli wewnętrznego personelu, albo jako hybryda z istniejącym wewnętrznym personelem, aby zapewnić efektywnie większą organizację IT wspólną dla wielu firm. Inną jest po prostu większe inwestowanie w zasoby IT lub korzystanie z innych działów jako pomocniczego działu IT do obsługi helpdesku lub innych ról o wysokim zapotrzebowaniu, ale zazwyczaj jest to bardzo nieefektywne, ponieważ obowiązki IT mają tendencję do przytłaczania każdej innej roli zawodowej. Bardziej teoretycznym podejściem jest nawiązanie partnerstwa z jedną lub dwiema innymi firmami w celu dzielenia się wewnętrznym IT w zamkniętym środowisku. To ostatnie podejście jest bardzo trudne i problematyczne i generalnie działa tylko wtedy, gdy technologia jest w dużej mierze współdzielona, podobnie jak lokalizacja geograficzna między zainteresowanymi firmami.

Ważniejsza niż udzielenie prostej odpowiedzi jest świadomość, że specjaliści IT potrzebują zespołu, w którym mogą pracować, aby się rozwijać, i będą działać znacznie lepiej w zdrowym zespole niż sami. To, jak to zostanie osiągnięte, zależy od unikalnych potrzeb każdej firmy. Ale skuteczność i żywotność jednoosobowego lub dwuosobowego działu IT, nawet dla najmniejszych firm, jest wątpliwa. Niektóre firmy mają tyle szczęścia, że znajdą się w sytuacji, w której może to działać przez kilka lat, ale często żyją dzień po dniu przy wysokim stopniu ryzyka i niemal zawsze borykają się z dużą rotacją kadr, gdy cały ich dział IT — kluczowy fundament działania całej firmy — odchodzi jednocześnie, bez korzyści płynących z rozłożonej rotacji, jaką trzyosobowy i większy zespół ma przynajmniej możliwość zapewnić. W przypadku jednoosobowego działu IT nie ma przekazania wiedzy od poprzedników, nie ma szkolenia i często nie ma możliwości znalezienia odpowiedniego następcy, zanim oryginalny specjalista IT odejdzie, co w najlepszym przypadku skutkuje nagłym przekazaniem obowiązków, a w najgorszym — długim okresem bez żadnego wsparcia IT i bez wewnętrznych umiejętności niezbędnych do przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i znalezienia następcy.