最小のIT部門

中小企業と仕事をするということは、小規模なITショップと仕事をすることを意味します。「一人体制」の環境はよく見られ、そのような小規模な環境をどのように管理するかについての議論が絶えません。簡単な答えはありません。ほとんどの会社の部署や職種とは異なり、ITはほぼ常に「24時間365日」の仕事であり、ビジネスの根幹となる「インフラ」——その上にすべてが依存する基盤——を支えています。財務、人事、法務、経営、マーケティングといった通常の部署は、一日の終わりには仕事を切り上げ、金曜日は少し早退し、週末は完全にオフラインになり、業務上の連絡をほとんどまたは全くせずに普通の休暇を取り、一度基盤が整えば継続的な教育や研修がほとんど不要で、他の人の業務を邪魔しないために夜や週末に仕事をすることをほぼ気にする必要がありません。しかし、これがまさにIT部門が機能しなければならない方法です。ITスタッフは、週末全体や一晩中働き翌日もそのまま出勤しなければならなかった「あの一度」や、会社が運営上の配慮をしなかったために家族旅行を諦めざるを得なかった経験を懐かしむことはありません——それがITに従事する多くの人にとって単なる日常生活だからです。他の部署が完全に受け入れられないと感じることが、IT部門では単なる通常の慣行です。しかし、それがうまく機能しているわけではなく、IT部門はしばしば酷使され、長期的な存続可能性や成功についてはほとんど考慮されていません。

ごくまれな例外を除いて、IT部門はビジネスからの要求に基づき、通常の部署とは異なるニーズを抱えています——高い信頼性、継続的な可用性、すべての部署に関する深いビジネス知識、他者を教育する能力、幅広く多様なテクノロジーの知識、ビジネススキル、財務スキル、調達スキル、出張、テクノロジーと業界を横断した経験、最新テクノロジー・トレンド・アーキテクチャ・技術への効率と経験、毎日届く最新の脅威と製品に関する知識——そして、これらすべてのスキルと経験をサポート役として活用するだけでなく、生産的なエンジニアやカスタマーサービス担当者としても機能し、インフラのニーズに対してしばしば反論したり感情的・気まぐれなサポートを提供する経営陣にも推奨事項を提示・擁護しなければなりません。文字通り、一人の人間がこれらすべての役割を担うことは不可能であり、それができる人物の要求給与はほとんどの中小企業の売上高を超えてしまうでしょう。

大企業はこの困難な課題にどう対処しているのでしょうか？特定のタスクを専門とする人々、専門家をつなぐジェネラリスト、エンジニアリングを行う必要のない専任サポート担当者、サポートの割り込みを受けないエンジニア、難易度によってタスクをフィルタリングする階層型サポートロール、新人を育成するメンター、キャリアのパイプライン、オンコールスケジュールやフォロー・ザ・サン式サポートデスク、そして社内教育システムで満たされた大規模なIT部門によって対処しています。孤独なIT専門家や非常に小さなIT部門が直面する課題の数はほぼ克服不可能であり、あらゆる場所で——しばしば危険なほど——妥協を余儀なくされます。小規模なIT部門には、課せられた仕事の範囲に対処するための時間もリソースもありません。仕事の役割が非常に特定のものに絞られたとしても、SMBのIT専門家はしばしば準備できない意思決定に直面します。たとえば、単純なサーバー障害が単なる「ハードウェアアップグレード」タスクと見なされることがあります。なぜなら、過重労働で範囲が不十分なIT専門家が、遅れて登場した技術変化による以前の計画からの完全な方向転換や、コスト削減のためのシステム統合の機会、あるいは戦術的なアップグレードやプラットフォーム変更が未実現の機能を提供できるかもしれないという戦略的ロードマップの実行機会として経営陣に旗を立てるだけの十分な余裕を与えられていないからです。

現場と経営管理の両方で仕事をした経験から、考慮すべき2つの閾値があると私は考えています。一つは、内部IT部門としての最小機能サイズです。つまり、内部スタッフを使って基本的な業務機能を完了できる社内IT部門の最小サイズです。明確にしておくと、「内部スタッフ」はかなり曖昧な用語です。ここで私が使う「内部」とは、専任または事実上専任のスタッフを意味します。これらの人々は従業員でも請負業者でも構いません。しかし最低限、通常の業務時間中に営業していない企業や他のニッチなシナリオを除いて、IT部門として機能的に運営するためには少なくとも3人のIT専門家が必要です。

3人いれば、ピアレビューの機会があります。これは、最良の状態でも複雑で、最悪の状態では未知の要件、継続的な変化、克服不能な複雑さが渦巻く技術分野において非常に重要です。あらゆる技術分野と同様に、IT専門家には話し相手となり、仕事を監督し、アイデアを照合し、SMB ITバブルに入らないようにしてくれるピアが必要です。3という数は重要です。2人では自然に対立関係になりがちで、一方が経営陣への推奨を担い、もう一方はその影に生きることになります——通常、より高いソフトスキルやビジネススキルを持つ人が経営陣の耳を得る一方で、より高い技術的素養を持つ人は、経営陣が意図的に含もうとしない限り、発言の機会を失ってしまいます。海洋クロノメーターと同様に、3台持つことが重要です。なぜならコーラムを形成できるからです。2台では単なる言い争いになります。

ITは「24時間365日」の取り組みです。昼間はITエンドユーザーからの継続的なニーズと、障害やその他の災害の継続的な可能性があり、さらに会議、設計セッション、計画立案、ドキュメント作成もあります。夜間や週末には、ビジネスが稼働中には行えない、または少なくとも行うべきでないシステムメンテナンスがすべてあります。これはしばしば膨大な量の作業であり、たまにハッピーアワーを逃す程度ではなく、夕食や家族との時間を削る定期的な作業負荷です。そして、昼夜を問わず発生する緊急の呼び出しや障害があります。さらにメールの監視があります——たとえ問題が何もなくても、非常に小さな企業でさえ、ITが一日12時間から16時間、週末も会社業務に関与することは一般的です。どれほど献身的なIT専門家でも、必要な休息とワークライフバランスを促進するためのサービスローテーションの機会がなければ、このような環境では急速にバーンアウトに直面するでしょう。

これは、予期せぬ病欠、緊急休暇、さらには単なる祝日や休暇についての考慮の前の話です。通常業務のタスクに加えて予期せぬ事態にも対応できるだけの人員が残っていない場合、休暇どころか病欠すら、ほぼ——もしくは完全に——不可能になります。1〜2年間休暇を取らないことは理論的には可能ですが、それは健康的ではなく、持続可能な部門にはなりません。

次に、研修と教育があります。ITは要求の厳しい分野です。自社のIT部門を運営することは、会社に付与されるスキルレベルと可用性を管理したいという欲求を示しています。本当に役立つITスタッフを維持するには、継続的な教育のための時間とリソースが不可欠です。キャリアのどの段階にあるIT専門家も、ディスカッションやフォーラムに参加し、クラスやトレーニングに出席し、ユーザーグループに参加し、カンファレンスに行き、さらには最新の製品、技術、テクノロジーに関する本やウェブサイトをゆっくり読む時間を持つ必要があります。IT専門家が単にスキルを維持するだけでなく向上させる機会を与えられなければ、技術的に停滞し徐々に役立たずになり、うつ状態に陥る可能性が高くなります。1〜2人体制のショップでは、最小規模の組織であっても、真剣な教育機会のための必要な自由時間を確保することができません。

最後に、そして最初に見るよりもはるかに重要なのは、リクエストキューを処理する必要性です。ビジネス内で問題が継続的に発生し、1日に8時間かけてサービスするのに十分な平均率で発生する場合、このワークロードが生成するキューを処理するために必要なのは一人だけに思えるかもしれません。理想の世界では、それは真実かもしれません。現実の世界では、リクエストはさまざまな優先度で、しばしば非常に不適切なタイミングで入ってくるため、専任の社内ITを抱える費用を負担している企業でさえ、IT専門家が既存のタスクに忙しいために、しばしば期待する「即時応答時間」を持つことができません。即時応答という考えは、ITリソースがアイドル状態でチケットキューを常に監視しているか、常に電話の傍らで待機しているという仮定に基づいています。それは現実的ではありません。

大企業では、重要な環境の応答時間の懸念に対処するため、余剰のITリソースが維持されており、最も緊急な緊急事態を除いて、すべてが同時に高い重要度の問題を処理するために呼ばれることはありません。別の緊急の問題が発生した場合に対応できる人員が常に残されています。これにより、重要な顧客ニーズへの低レイテンシな応答が可能になるだけでなく、プロジェクト、学習、そしてトラブルシューティングの抽象的な処理に必要な精神的なダウンタイムのための余暇も提供されます。これがなければ、サポートロールのIT専門家は、他の業務がマルチタスクを強制しなくても効率を失ってしまいます。

小規模なショップでは、できることはほとんどありません。問題が発生するのをただ待って控えているだけの余剰ITリソース能力を許容するだけのスケールが欠けています。ビジネスが十分に小さい場合、3人を持つことが、この種のほとんどのケースに対応できる絶対的な最小値であると私は考えます。3人いることで、継続的なリクエストの再優先化、非効率なマルチタスク、コンテキストスイッチングを避ける何らかのチャンスがあることを願っています。

より大きな組織では、管理・サポートの職種とエンジニアリングの職種の間に職務分離があります。一方の仕事はイベント駆動型で、顧客のリクエストを「アイドル状態で」待ち、できるだけ迅速に対応します。もう一方はプロジェクトに焦点を当て、全体的な効率性に向けて取り組みます。一人の人間が同時に対処することがほぼ不可能な、ITの2つの非常に異なる側面です。3人体制では、役割が永続的な肩書きや機能の側面ではなく必要に応じて一時的に割り当てられる場合でも、多くの場合これらの役割が存在できます。

わずか3人では、IT部門は社内で健全で専門的な成長・研修環境を提供するのに必要なサイズとスケールがまだ不足しています。IT従業員が昇進するためのラダーの段が十分になく、最上位のポストでは起こりにくいターンオーバーだけが上方への移動を可能にします。これにより、優秀な候補者はキャリアのためにすぐに離職を余儀なくされ、優良なショップは継続的なターンオーバーと研修に悩まされ、それほど優秀でないショップは著しく劣ったスタッフを抱えることになります。小規模な組織には簡単な解決策はありません。ITはヘルプデスクからCIOまでのラダーに多くのステップがある広い分野です。トップクラスのIT組織には、単一の組織に数千人、最も極端な場合には数十万人ものIT専門家がいます。これらの環境では、当然ながら上方・横方向の移動性、ピアとのインタラクションとレビュー、ベンダーリソース、メンタリング、リードの監督、キャリアガイダンスと開発、そして新しいアイデアやパスを探る機会が豊富にあります。これらはSMBのどのサイズにも存在しないことが多いものです。

真に健全なIT部門を維持するには、はるかに大きなリソースプールが必要です。おそらく100人以上のIT専門家が、「仕事のニーズ」ではなくキャリアのニーズに応えるための適切な社内ピアリッジ、成長、機会を提供し始めるために必要でしょう。現実的には、SMB市場は個々のビジネス規模でこれを負担することができず、SMB ITの性質として最優秀なリソースの高いターンオーバーがあることを受け入れ、直接競合しない他のビジネスとリソースを共有または交換することを通常受け入れなければなりません。エンタープライズ空間でも、最大のビジネスでさえ、これは非常に一般的です——元の会社で後でキャリアの異なるポジションに戻るペナルティなしでキャリアアップを可能にするためのITスタッフのフレンドリーな交流がよく見られます。

SMB ITスタッフのスケーリングニーズのこの暗い絵を考えると、答えは何でしょうか？現実には、簡単な答えはありません。SMB ITはエンタープライズの対応物に対して深刻な不利な立場にあり、特に専任のITスタッフが3人を下回るほどのスケールになると、最も極端なケースを除いてほぼすべての場合に持続可能な作業環境を許容するには規模が小さすぎます。

より小規模な組織では、一つの答えは、内部スタッフの役割を果たすか、または既存の社内スタッフとのハイブリッドとして機能し、多くのビジネス間で共有される効果的により大きなIT組織を提供することをいとわず、かつそれができるコンサルティング、アウトソーシング、またはマネージドサービスプロバイダーに頼ることです。もう一つは、単純にITリソースにより多く投資するか、ヘルプデスクや他の高需要の役割を処理するための非常勤ITとして他の部署を使うことですが、IT業務はどんな他の仕事の役割も圧倒する傾向があるため、これは非常に非効率になりがちです。より理論的なアプローチは、社内ITを閉じた環境で共有するために1〜2社の別の企業とパートナーシップを形成することです。この最後のアプローチは非常に難しく問題が多く、一般的に問題のある企業間でテクノロジーと地理的位置が大きく共有されている場合にのみ機能します。

簡単な答えを提供することよりも重要なのは、IT専門家が活躍するためにはチームが必要であり、健全なチームでの方が一人でいるよりもはるかに優れたパフォーマンスを発揮するという認識です。これをどのように達成するかは、特定のビジネスの独自のニーズによって異なります。しかし、最小規模のビジネスでさえ、1〜2人体制のITショップの有効性と存続可能性は疑わしいものです。一部のビジネスは数年間これがうまくいく状況に自分たちを置くことができますが、しばしば高いリスクで日々生活し、ビジネス全体の機能の重要な基盤であるIT部門全体が一度に離職するという高いターンオーバーにほぼ常に直面します。3人以上のショップには少なくとも段階的なターンオーバーの機会があります。一人体制のショップでは、前任者からの知識の引き継ぎも、研修も、元のIT専門家が去る前に適切な後継者を探す機会もなく、最良の場合は突然の引き継ぎ、最悪の場合はITサポートが全くなく、後継者を面接・採用するために必要な社内スキルもない長期間が続くことになります。