Контракт с перспективой найма

Сегодня существует так много ужасных практик найма, что трудно даже решить, с чего начать. Одна из наиболее очевидно неудачных — концепция позиций «контракт с перспективой найма». Идея проста: вы нанимаете человека на временный контракт и, если всё складывается хорошо, оформляете его в штат. Предполагается, что компания может «протестировать» сотрудника в течение шести месяцев и принять взвешенное решение о найме. На первый взгляд это кажется огромным выигрышем для работодателя, а сотрудник, в свою очередь, получает возможность «проверить» работодателя.

Однако если взглянуть на эту идею с точки зрения сотрудника, ошибочность такого подхода становится очевидной.

Существует два основных типа работников: консультанты и традиционные наёмные сотрудники — по крайней мере, люди, которые стремятся быть одним из них. Работа на условиях консалтинга — особый способ профессиональной деятельности, и определённая часть специалистов его предпочитает. Большинство же работников хотят быть штатными сотрудниками со всей сопутствующей стабильностью и льготами. Очень немногие стремятся быть консультантами — это весьма стрессовый режим работы. Это не значит, что люди не меняются со временем: молодые специалисты нередко тяготеют к консалтингу, а позднее желают перейти на постоянную занятость.

Именно это описание обнажает проблему подхода «контракт с перспективой найма». Кого вы нанимаете? Предполагается, что вы хотите привлечь второй тип — человека, стремящегося к долгосрочной занятости со стабильностью и льготами, который берётся за контракт с надеждой стать штатным сотрудником. Однако здесь есть одна проблема: люди, желающие стабильной занятости, не хотят начинать с контракта. Все понимают, что «контракт с перспективой найма» означает «контракт с мизерными шансами на последующий найм». Поэтому работники, ищущие постоянную работу, прибегают к таким позициям лишь тогда, когда не могут найти ничего другого. В итоге работодатель получает стратегию, при которой нанимаются только те, кто не смог устроиться больше никуда, — весьма слабый подход.

Другой риск состоит в том, что на позиции «контракт с перспективой найма» соглашаются консультанты. В этих случаях они берутся за работу без намерения принять предложение о найме по окончании контракта. Компания может потратить шесть месяцев или даже год на обучение, проверку, поддержку и убеждение консультанта полюбить своё место — а когда приходит время оформлять его в штат, получает отказ.

Для схемы «контракт с перспективой найма» не существует положительного сценария. В лучшем случае вы нанимаете консультанта, чьи взгляды на стиль работы меняются под влиянием исключительной рабочей атмосферы — и каким-то чудом он не начинает скучать после принятия должности. Но подобное случается куда реже, чем попытки реального найма по окончании контракта. В реальности компания, прибегающая к этой практике, оказывается перед выбором: нанимать наименее востребованных кандидатов или консультантов, нисколько не заинтересованных в предложении-«наживке». При этом компания пребывает в иллюзии, что у неё есть козырь в переговорах с консультантом, тогда как на самом деле ей нечего особенного предложить.

Это пример того, как работодатель, пытаясь воспользоваться рыночной ситуацией, сам того не понимая, создаёт условия для того, чтобы воспользовались им. Лучшие кандидаты обойдут его стороной, а профессиональные консультанты воспользуются возможностью.

Идея проста и применима ко всему найму. Не нанимайте человека, ориентируясь на факторы, не соответствующие реальной должности. Нанимайте людей, ориентированных на постоянную занятость, на штатные позиции, а консультантов — на контрактные. Так же, как вы не стали бы проводить собеседование с инженерами на маркетинговые должности — теоретически у кого-то могут быть смежные навыки, но вы почти полностью лишаете себя шанса найти подходящего человека. Нанимайте честно, исходя из реальных потребностей, — и многие проблемы исчезнут сами собой.