IT в контексте бизнеса

Информационные технологии существуют не в вакууме — они существуют для обслуживания бизнеса или организации (коммерческой, некоммерческой, государственной и т. д.). Именно субъект, которому мы как IT-специалисты служим, задаёт контекст для IT. Без этого контекста IT меняется — превращается просто в «технологию».

Одна из самых распространённых ошибок, которую я наблюдаю в компаниях любого размера, — склонность IT-специалистов забывать контекст, в котором они работают, и начинать вести себя одним из двух способов. Первый — полностью забыть о контексте и перейти в «режим любителя», рассматривая технологии и оборудование, которые мы используем, исключительно как игрушки для удовольствия и самореализации IT-отдела без учёта интересов бизнеса. Второй — относиться к бизнесу как к чему-то универсальному, не уважая тот факт, что у каждого бизнеса есть уникальные потребности и IT должен адаптироваться к среде, в которой работает.

Первая проблема — проблема «любителя» — является естественным продолжением пути, которым большинство IT-специалистов пришли в IT: они любят работать с компьютерами и делали бы это дома, платят им или нет. Это привносит нередко пожизненное ощущение «технологий ради технологий» в работу IT-специалиста и практически универсально для данной области. Мало какие другие профессионалы настолько единодушно тяготеют к своему делу, что занимались бы им независимо от оплаты. Однако этот общий опыт создаёт культуру, в которой нередко забывают, что IT-отдел существует в контексте конкретной корпоративной структуры или бизнес-подразделения и его мандат существует только в этом контексте.

Вторая проблема проистекает, скорее всего, из широкого IT- и бизнес-образования, в котором акцент делается на правилах и лучших практиках, которые, как правило, требуют «типичных сценариев» — их легко преподавать механически, оставляя за скобками сложные аспекты анализа проблем и проектирования систем. Адаптация не только решений, но и самого IT-мышления к контексту конкретного бизнеса с его конкретными потребностями — задача сложная, требующая глубокого изучения самого бизнеса и серьёзных размышлений о том, как поместить IT именно в его контекст.

Вина лежит не только на IT. Бизнес нередко воспринимает свои IT-отделы как не более чем любителей, уделяет чрезмерное внимание техническим, а не деловым навыкам и зачастую держит IT на расстоянии вытянутой руки, забывая, что IT обладает одним из важнейших бизнес-пониманием, поскольку пересекает все корпоративные границы. IT нужен глубокий доступ к бизнес-процессам, рабочим потокам, планированию и целям, чтобы иметь возможность давать компании хорошие советы, — однако нередко IT обращаются так, будто эта информация не нужна. Бизнес, особенно небольшой, склонен воспринимать IT как волшебную коробку с установленным бюджетом: деньги вошли — сетевая инфраструктура вышла. Печатная и радиореклама продвигает именно такое мышление. IT как продукт — плохая бизнес-идея.

Если говорить в защиту бизнеса, IT функционирует так, как мало какой бизнес действительно готов воспринимать. IT является центром затрат в том смысле, что существует базовая стоимость, необходимая для поддержания работоспособности любой компании. Но помимо этого, IT может быть центром возможностей в большинстве бизнесов, однако это требует совместной работы IT и бизнеса для создания этих возможностей, и ещё в большей мере — для их использования.

IT нередко ставят в неуместное положение, вынуждая оправдывать своё существование. Это лишено смысла, поскольку от отделов кадров, бухгалтерии, юридического, управленческого, хозяйственного, отдела продаж, маркетинга и производства никогда не требуют доказательств финансовой целесообразности. Необходимость делать это создаёт несправедливую нагрузку на IT-отдел, заставляя нетехнических людей представлять бизнес-обоснования, тратит ресурсы и мешает мышлению в тщетной попытке создать бессмысленные метрики. Это недостаток бизнес-мышления, нередко обусловленный разрывом между руководством и людьми, которых оно наняло для поддержки. Отношения зачастую холодные или даже враждебные, поверхностные, тогда как должны быть близкими и вовлечёнными. IT должно сидеть за столом принятия решений — оно привносит понимание и нуждается в понимании.

Одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается IT, — необходимость убеждать бизнес делать то, что в его собственных интересах. По большей части это недостаток бизнес-мышления. Бизнес не должен настаивать на неверных решениях и соглашаться на правильные лишь в том случае, если они будут ему «проданы». Это фундаментальный изъян в подходе. Речь должна идти о процессе принятия правильных решений, а не об отстаивании плохих решений, если только не убедить в обратном. Перед другими отделами не стоит аналогичная проблема. Какому ещё отделу регулярно приходится устраивать целую кампанию, чтобы запросить необходимые ресурсы?

Из-за этой необходимости постоянно бороться за внимание и ресурсы руководства IT должен развивать внутренние деловые навыки, чтобы справляться с этим. Такова реальность большинства IT-отделов сегодня. Способность не только держать в уме контекст бизнеса, который они поддерживают, и принимать IT-решения исходя из этого контекста, но и выступать в роли специалистов по маркетингу и продажам, доносить эти решения до бизнеса так же, как это делают внешние вендоры и продавцы, — критически важна. Внешние вендоры посылают в компанию опытных продавцов и переговорщиков, пытаясь обойти IT. IT нужны те же навыки (с преимуществом знания изнутри и очевидным преимуществом действия в интересах бизнеса), чтобы продемонстрировать бизнесу, почему его решения, возможности и потребности важны для рассмотрения.

Хороших навыков межличностного общения, письма и презентаций, конечно, недостаточно. Знание бизнес-контекста и его эффективное использование включает понимание таких факторов, как риск, возможность, потери, прибыль, а также умение применять их к связи между IT-инвестициями компании и итоговыми показателями. IT-специалисты нередко испытывают разочарование, когда бизнес отказывается инвестировать в предлагаемое решение, но забывают, что бизнес рассматривает (хочется надеяться) совокупную стоимость владения и влияние на финансовые показатели компании. Когда задаётся вопрос о том, как решение сэкономит деньги или принесёт доход, пусть и косвенно, ответы, как правило, в лучшем случае расплывчаты и лишены метрик. Прежде чем приходить к бизнесу с решениями, IT-отделам необходимо проверять рекомендации внутри и задавать жёсткие вопросы, например:

Как это решение экономит деньги сегодня? Или как оно позволяет нам зарабатывать больше?
Сколько денег ожидается сэкономить или заработать?
Какую бизнес-проблему мы пытаемся решить? (Какую «занозу» мы пытаемся вытащить?)
Какие риски мы принимаем или снижаем?

Или схожие направления размышлений. Вместо того чтобы предлагать бизнесу технологии, нужно предлагать решения. Выявляйте проблемы или возможности и представляйте обоснование. Проиграйте роль и представьте себя владельцем бизнеса, не заинтересованным в решении. Было бы такое вложение, на ваш взгляд, хорошим? Слишком часто мы в IT хотим то или иное решение, потому что оно передовое, сложное, «правильный способ это делать», потому что другая компания его использует, потому что это горячий тренд в IT, — и нередко у нас есть очень веские причины хотеть внедрить эти методы или технологии на рабочем месте, но мы забываем, что они могут не подходить или плохо подходить к бизнесу в его нынешнем состоянии, его финансовым возможностям или бизнес-дорожной карте.

Когда IT-специалисты обращаются ко мне за советом по проектированию или подходу к системе, мой первый вопрос почти всегда: «Какую бизнес-задачу вы пытаетесь решить?» Нередко этот вопрос встречает тишину. Бизнес не был принят во внимание при выборе предлагаемого решения. Регулярное обращение к бизнесу с запросами или решениями, не учитывающими контекст IT-отдела в рамках бизнеса, быстро приучит лиц, принимающих бизнес-решения, не доверять советам IT-отдела. Не потому, что они сочтут советы намеренно предвзятыми, а потому, что — нередко справедливо — заподозрят, что решения продиктованы исключительно технической логикой, изолированной от интересов бизнеса. Как только это недоверие установилось, вернуться к более здоровым отношениям крайне сложно.

Добиться того, чтобы IT-отдел постоянно действовал в контексте обслуживаемого им бизнеса, поощрять IT к развитию деловых навыков и получению информации и понимания от бизнеса, а также добиться того, чтобы бизнес воспринимал IT как партнёра и помощника, с которым необходимо делиться информацией и от которого следует получать понимание, — задача непростая. Бизнес вряд ли сделает первый шаг к улучшению взаимодействия. Нередко именно IT приходится демонстрировать, что он учитывает потребности бизнеса — нередко в большей мере, чем сам бизнес, — и рассматривает потенциальное финансовое влияние или выгоду от своих решений и рекомендаций. Этот процесс даёт много преимуществ, но не является простым.

Важно помнить, что необходимость IT держать бизнес-контекст в центре внимания в той или иной мере критична для всех членов IT-команды, особенно для тех, кто даёт рекомендации. Однако способность оценивать бизнес-потребности, понимать высокоуровневые рабочие потоки, понимать финансовые последствия, искать возможности — это сочетание IT-руководства (CIO, директор IT и т. д.) и IT-отдела в целом. Многим нерукводящим техническим сотрудникам не нужно паниковать и думать, что отсутствие у них целостного бизнес-видения и деловой хватки лишит их возможности адекватно выполнять свою роль в бизнес-контексте, — однако это ограничивает их возможность давать значимые рекомендации бизнесу вне крайне ограниченных областей. Даже общие должностные роли, такие как выездная поддержка, должны иметь определённое понимание финансовых обязательств IT-отдела — например, уметь распознавать, когда стоимость ремонта недорогого компонента может значительно превышать стоимость его замены на новый и потенциально лучший.