At holde IT i kontekst

Informationsteknologi eksisterer ikke i en boble; den eksisterer for at tjene en virksomhed eller organisation (profitorienteret, non-profit, offentlig osv.) Den enhed, som vi som IT-fagfolk tjener, giver konteksten for IT. Uden denne kontekst ændrer IT sig – det bliver blot “teknologi.”

En af de største fejltagelser, jeg ser, når jeg har med virksomheder af alle størrelser at gøre, er tilbøjeligheden hos IT-fagfolk til at glemme den kontekst, hvori de arbejder, og begynde at opføre sig på en af to måder. Den første er at glemme konteksten fuldstændigt og forlade IT for “hobbyland” og betragte de teknologier og det udstyr, vi bruger, rent som legetøj til IT-afdelingens egne glæde og opfyldelse uden hensyntagen til virksomheden. Den anden er at behandle virksomheden som generisk i stedet for at respektere, at enhver virksomhed har unikke behov, og at IT skal tilpasse sig det miljø, det befinder sig i.

Det første problem, hobbistproblemet, er den naturlige forlængelse af den vej, som de fleste IT-fagfolk ankommer til IT via – de elsker at arbejde med computere og ville gøre det på egen hånd, derhjemme, uanset om de fik betaling for det eller ej. Dette medbringer ofte en livslang fornemmelse af “teknologi for teknologiens skyld” til en IT-fagperson og er næsten universel i faget. Få andre fagfolk finder sig selv så universelt tiltrukket af det, de gør, at de ville gøre det betalt eller ej. Men denne delte erfaring skaber en kultur, der ofte glemmer, at IT-afdelingen eksisterer inden for konteksten af en specifik virksomhedsenhed eller forretningsenhed, og at dens mandat kun eksisterer inden for den kontekst.

Det andet problem stammer sandsynligvis fra bred IT- og erhvervsuddannelse, der fokuserer stærkt på tommelfingerregler og best practices, som generelt kræver “almindelige scenarier”, da disse er nemme at undervise udenad og udelader de vanskelige dele af problemanalyse og systemdesign. Skræddersyede løsninger og ikke blot IT-tænkning til konteksten af en specifik virksomhed med specifikke behov er vanskeligt og kræver at lære meget om selve virksomheden og meget tankearbejde for at sætte IT i kontekst af netop den virksomhed.

Skylden ligger ikke nødvendigvis alene hos IT. Virksomheder behandler ofte deres IT-afdelinger som ikke andet end hobbister og fokuserer alt for meget på tekniske og ikke forretningsmæssige kompetencer og holder ofte IT på afstand og glemmer, at IT har noget af den vigtigste forretningsmæssige indsigt, da de har tendens til at krydse alle virksomhedsgrænser. IT har brug for dyb adgang til forretningsprocesser, arbejdsgange, plus planlægning og mål for at kunne give god rådgivning til virksomheden, men behandles ofte som om disse oplysninger ikke er nødvendige. Virksomheder, især mindre, har tendens til at tænke på IT som en sort boks med et fast budget, hvori der kommer penge ind og netværksrørinstallation ud. Reklamer i print og radio fremmer denne tankegang. IT som et produkt er dårlig forretningstænkning.

Til forsvar for virksomheden opererer IT på en måde, som få virksomheder virkelig er forberedte på at håndtere. IT er et omkostningscenter, idet der er en grundomkostning, der kræves for at holde enhver virksomhed funktionel. Men ud over dette kan IT være et mulighedscenter i de fleste virksomheder, men dette kræver, at både IT og virksomheden arbejder sammen om at skabe disse muligheder og endnu mere at udnytte dem.

IT sættes ofte i den upassende position af at blive tvunget til at retfærdiggøre sin egen eksistens. Dette er meningsløst, da HR, regnskab, juridisk, ledelse, rengøring, salg, marketing og produktionsafdelinger aldrig bliver bedt om at demonstrere deres finansielle levedygtighed. At skulle gøre dette lægger en urimelig belastning på IT-afdelingen ved at kræve, at ikke-forretningsmæssige folk præsenterer forretningssager og spilder ressourcer og hæmmer tænkning i et forgæves forsøg på at producere meningsløse målinger. Dette er en fejl i forretningstænkning, der ofte er forårsaget af en kløft mellem ledelsen og de folk, de har ansat til at støtte dem. Forholdet er ofte koldt eller endda modstridende eller overfladisk, når det burde være tæt og engageret. IT bør sidde ved beslutningsbordet; det bringer indsigt, og det har brug for indsigt.

En af de største udfordringer, som IT står over for, er, at det ofte befinder sig i en position, hvor det er nødvendigt at overbevise virksomheden om at gøre, hvad der er i virksomhedens bedste interesse. Dette er for det meste en fejl i forretningstænkning. Virksomheden bør ikke kræve at stå i en position med at gøre det forkerte og kun være villig til at gøre det rigtige, hvis det kan “sælges” til dem. Dette er en grundlæggende fejl i tilgangen. Det bør være en proces med god beslutningstagning, ikke at starte fra dårlig beslutningstagning, medmindre man overbevises om det modsatte. Andre afdelinger præsenteres ikke for en lignende udfordring. Hvilken anden afdeling skal regelmæssigt gennemføre en kampagne for at anmode om nødvendige ressourcer?

På grund af denne udfordring med konstant at kæmpe for ledelsens opmærksomhed og ressourcer har IT brug for at udvikle interne forretningskompetencer for at klare sig. Dette er en realitet for de fleste IT-afdelinger i dag. Evnen til ikke blot at holde den virksomhed, de understøtter, i kontekst og træffe IT-beslutninger baseret på denne kontekst, men derefter at kunne agere som marketing- og salgspersoner ved at tage disse beslutninger og levere dem til virksomheden på en måde, der ligner, hvordan eksterne leverandører og sælgere ville gøre det, er afgørende. Eksterne leverandører sender dygtige sælgere og forhandlere til virksomheden i et forsøg på at omgå IT; IT har brug for de samme kompetencer (med fordelen af insiderkendskab og den åbenlyse fordel af at have virksomhedens bedste interesse) for at demonstrere over for virksomheden, hvorfor deres løsninger, muligheder og behov er vigtige at overveje.

At have gode interpersonelle, skriftlige og præsentationskompetencer er selvfølgelig ikke nok. At kende forretningskonteksten og udnytte den effektivt inkluderer forståelse af faktorer som risiko, mulighed, tab, profit og at kunne anvende disse på forholdet mellem virksomhedens IT-investeringer og bundlinjen. Ofte vil IT-fagfolk blive frustrerede, når virksomheden er uvillig til at investere i en løsning, de præsenterer, men glemmer, at virksomheden overvejer (vi håber) de samlede ejerskabsomkostninger og indvirkningen på virksomhedens bundlinje. Når de spørges om, hvordan løsningen vil spare penge eller generere omsætning, selv indirekte, er svarene ofte på bedste vis vage og mangler målinger. Inden man går til virksomheden med løsninger, skal IT-afdelinger gennemprøve anbefalinger internt og stille svære spørgsmål som:

Hvordan sparer denne løsning penge i dag? Eller hvordan tjener den os flere penge?
Hvor meget penge forventes den at spare eller tjene?
Hvilket forretningsproblem forsøger vi at løse? (Hvilken kløe forsøger vi at klø?)
Hvilke risici påtager vi os eller reducerer vi?

Eller lignende tankegange. I stedet for at bringe teknologi til virksomheden, bring løsninger. Identificer problemer eller muligheder og præsenter en sag. Rollespil og forestil dig, at du er en virksomhedsejer, der er uinteresseret i en løsning. Ville du føle, at den anmodede investering er en god? Alt for ofte kan vi i IT godt lide en løsning, fordi den er avanceret, kompleks, “den rigtige måde at gøre det på”, fordi en anden virksomhed gør det, fordi det er den hotte trend inden for IT, og ofte har vi meget gode grunde til at ville bringe disse teknikker eller teknologier ind på vores arbejdsplads, men glemmer, at de muligvis ikke finder anvendelse eller finder god anvendelse for virksomheden som den er, og dens finansielle kapaciteter eller virksomhedens roadmap.

Når jeg taler med IT-fagfolk, der søger råd om et systemdesign eller tilgang, er mit første spørgsmål stort set universelt: “Hvilket forretningsbehov forsøger du at løse?” Ofte mødes dette spørgsmål med tavshed. Virksomheden var ikke blevet overvejet i valget af den løsning, der præsenteres. Regelmæssigt at bringe anmodninger eller løsninger til virksomheden, der ikke tager hensyn til konteksten af IT-afdelingen inden for virksomheden, vil hurtigt træne virksomhedens beslutningstagere til at mistro de råd, der kommer fra IT-afdelingen. Ikke at de ville føle, at rådet er bevidst skævt, men de, og ofte med rette, vil mistænke, at beslutningerne bringes frem fra et rent teknisk grundlag og isoleret fra virksomhedens bekymringer. Når denne mistillid er på plads, er det svært at vende tilbage til et sundere forhold.

At få IT-afdelingen til løbende at agere inden for konteksten af den virksomhed, den tjener, opmuntre IT til at forfølge forretningskompetencer og henvende sig til virksomheden for information og indsigt samt få virksomheden til at se IT som en partner og supporter, som oplysninger skal deles med, og fra hvem indsigt bør indhentes, kan være en stor opgave. Virksomheden er sandsynligvis ikke den, der tager det første skridt til at forbedre interaktionen. Det er ofte op til IT at demonstrere, at den overvejer virksomhedens behov – ofte i langt højere grad end virksomheden selv – og overvejer den potentielle finansielle indvirkning eller fordel ved sine beslutninger og anbefalinger. Der er meget at vinde ved denne proces, men det er ikke en nem proces.

Det er vigtigt at huske, at behovet for, at IT opretholder forretningskonteksten, i en vis grad er afgørende for alle medlemmer af IT-teamet, især dem der kommer med anbefalinger, men evnen til at vurdere forretningsbehov, forstå overordnede arbejdsgange, forstå finansielle konsekvenser og søge muligheder er en kombination af IT-ledelse (CIO, IT-direktør osv.) og IT-afdelingen som helhed. Mange ikke-ledelsesmæssige tekniske medlemmer behøver ikke at gå i panik og føle, at deres mangel på holistisk forretningssyn og indsigt vil holde dem fra at udføre deres rolle tilstrækkeligt inden for forretningskonteksten, men det begrænser deres evne til at give meningsfuld vejledning til virksomheden uden for ekstremt begrænsede omfang. Selv almindelige jobroller, såsom desktop-support, skal dog have en vis forståelse af IT-afdelingens finansielle ansvar, som f.eks. at genkende, hvornår omkostningerne ved at reparere en billig komponent langt kan overstige omkostningerne ved at erstatte komponenten med en ny og potentielt bedre.