Utrzymywanie IT w Kontekście

Technologia informacyjna nie istnieje w bańce — istnieje po to, by służyć firmie lub organizacji (dla zysku, non-profit, rządowej itp.). Podmiot, któremu jako specjaliści IT służymy, dostarcza kontekstu dla IT. Bez tego kontekstu IT się zmienia — staje się po prostu "technologią".

Jednym z największych błędów, jakie widzę w firmach każdej wielkości, jest skłonność specjalistów IT do zapominania o kontekście, w którym pracują, i zaczynania zachowywać się w jeden z dwóch sposobów. Pierwszy to całkowite zapomnienie o kontekście i wejście w "hobbyistyczny świat" IT — patrzenie na technologie i sprzęt, z którego korzystamy, wyłącznie jak na zabawki dla przyjemności i spełnienia własnego działu IT, bez uwzględnienia firmy. Drugi polega na traktowaniu firmy w sposób ogólny, zamiast szanować fakt, że każda firma ma unikalne potrzeby i IT musi dostosowywać się do środowiska, w którym funkcjonuje.

Pierwszy problem — problem hobbyisty — jest naturalnym rozszerzeniem drogi, przez którą większość specjalistów IT trafia do branży: kochają pracę z komputerami i robiliby to sami, w domu, niezależnie od tego, czy są za to wynagradzani. Przynosi to często trwające całe życie poczucie "techniki dla samej techniki" specjalistom IT i jest niemal powszechne w tej dziedzinie. Niewielu innych profesjonalistów tak powszechnie identyfikuje się z tym, co robi, do tego stopnia, że robiliby to płatnie lub nie. Ale to wspólne doświadczenie tworzy kulturę często zapominania, że dział IT istnieje w kontekście konkretnego podmiotu korporacyjnego lub jednostki biznesowej i że jego mandat istnieje wyłącznie w tym kontekście.

Drugi problem wynika najprawdopodobniej z szerokiego szkolenia w dziedzinie IT i biznesu, które skupia się mocno na regułach ogólnych i najlepszych praktykach, które generalnie wymagają "typowych scenariuszy", ponieważ są łatwe do nauczania przez powtarzanie i pomijają trudne elementy analizy problemów i projektowania systemów. Dostosowywanie nie tylko rozwiązań, ale i myślenia IT do kontekstu konkretnej firmy z konkretnymi potrzebami jest trudne i wymaga dużo nauki o samej firmie oraz dużo refleksji, by umieścić IT w kontekście firmy w sposób specyficzny.

Wina nie leży koniecznie wyłącznie po stronie IT. Firmy często traktują swoje działy IT wyłącznie jak hobystów i skupiają się zbyt mocno na umiejętnościach technicznych, a nie biznesowych, i często trzymają IT na dystans, zapominając, że IT ma jedne z najważniejszych spostrzeżeń biznesowych, ponieważ mają tendencję do przekraczania wszystkich granic firmowych. IT potrzebuje głębokiego dostępu do procesów biznesowych, przepływów pracy, planowania i celów, aby móc dobrze doradzać firmie, ale często jest traktowane tak, jakby ta informacja nie była potrzebna. Firmy, szczególnie mniejsze, mają tendencję do traktowania IT jak czarnej skrzynki z określonym budżetem — wrzuca się pieniądze, a wylatuje z niej sieciowe "instalacje". Reklamy radiowe i prasowe promują takie myślenie. IT jako produkt to złe myślenie biznesowe.

W obronie biznesu, IT funkcjonuje w sposób, do którego niewielu przedsiębiorców jest naprawdę przygotowanych. IT jest centrum kosztów, ponieważ istnieje bazowy koszt niezbędny do utrzymania funkcjonowania każdej firmy. Ale poza tym IT może być centrum możliwości w większości firm, jednak wymaga to zarówno od IT, jak i od firmy współpracy w celu tworzenia tych możliwości i, co ważniejsze, ich wykorzystywania.

IT jest często stawiane w nieodpowiedniej sytuacji bycia zmuszanym do uzasadniania własnego istnienia. Jest to bezsensowne, ponieważ działy zasobów ludzkich, księgowość, prawny, zarząd, dział sprzątania, sprzedaż, marketing i produkcja nigdy nie są proszone o wykazanie swojej finansowej opłacalności. Konieczność robienia tego nakłada niesprawiedliwe obciążenie na dział IT, wymagając od osób spoza biznesu przedstawiania przypadków biznesowych, marnuje zasoby i utrudnia myślenie w próżnej próbie tworzenia bezużytecznych metryk. Jest to wada w myśleniu biznesowym, często spowodowana przepaścią między kierownictwem a ludźmi, których zatrudnili do ich wsparcia. Relacja jest często chłodna lub wręcz antagonistyczna lub pobieżna, gdy powinna być bliska i zaangażowana. IT powinno siedzieć przy stole decyzyjnym — wnosi spostrzeżenia i potrzebuje spostrzeżeń.

Jednym z największych wyzwań stojących przed IT jest to, że często musi przekonywać firmę do zrobienia tego, co leży w jej własnym interesie. Jest to, w dużej mierze, wada myślenia biznesowego. Firma nie powinna żądać prawa do robienia złych rzeczy i być gotowa robić właściwe dopiero po "sprzedaniu" jej tego pomysłu. To jest fundamentalna wada podejścia. Powinien to być proces dobrego podejmowania decyzji — nie wychodzenia od złych decyzji, chyba że zostanie do innego przekonany. Inne działy nie stają przed podobnym wyzwaniem. Który inny dział regularnie musi prowadzić kampanię o przyznanie niezbędnych zasobów?

Ze względu na to wyzwanie nieustannej walki o uwagę kierownictwa i zasoby, IT musi rozwijać wewnętrzne umiejętności biznesowe, aby sobie z tym radzić. To jest rzeczywistość większości dzisiejszych działów IT. Zdolność nie tylko do utrzymywania firmy, którą wspierają, w kontekście i podejmowania decyzji IT opartych na tym kontekście, ale następnie do działania jak marketingowcy i sprzedawcy — biorąc te decyzje i dostarczając je firmie w sposób podobny do tego, jak robiliby to zewnętrzni dostawcy i handlowcy — jest kluczowa. Zewnętrzni dostawcy wysyłają do firmy wykwalifikowanych sprzedawców i negocjatorów, próbując obejść dział IT — IT potrzebuje tych samych umiejętności (z przewagą wiedzy wewnętrznej i oczywistą przewagą działania w najlepszym interesie firmy), aby zademonstrować firmie, dlaczego ich rozwiązania, możliwości i potrzeby są ważne do rozważenia.

Dobre umiejętności interpersonalne, pisania i prezentacji to oczywiście za mało. Znajomość kontekstu biznesowego i efektywne jego wykorzystanie obejmuje rozumienie czynników takich jak ryzyko, możliwości, straty, zysk i umiejętność zastosowania ich do relacji między inwestycjami IT firmy a wynikiem finansowym. Często specjaliści IT będą sfrustrowani, gdy firma nie chce zainwestować w rozwiązanie, które proponują, zapominając, że firma rozważa (mamy nadzieję) całkowity koszt posiadania i wpływ na wynik finansowy firmy. Gdy zapytani, jak rozwiązanie pozwoli zaoszczędzić pieniądze lub wygenerować przychody, nawet pośrednio, w najlepszym razie odpowiedzi są mgliste i pozbawione metryk. Przed przedstawieniem firmie rozwiązań, działy IT muszą wewnętrznie weryfikować rekomendacje i zadawać trudne pytania, takie jak:

Jak to rozwiązanie pozwala dziś zaoszczędzić pieniądze? Lub jak pomaga nam zarobić więcej?
Ile pieniędzy oczekuje się zaoszczędzić lub zarobić?
Jaki problem biznesowy staramy się rozwiązać? (Jaki swędzący problem chcemy uśmierzyć?)
Jakie ryzyka podejmujemy lub redukujemy?

Lub podobnych kierunków myślenia. Zamiast przynosić technologię firmie — przynoś rozwiązania. Identyfikuj problemy lub możliwości i przedstawiaj przypadek. Wejdź w rolę i wyobraź sobie siebie jako właściciela firmy niezainteresowanego rozwiązaniem. Czy uważałbyś, że żądana inwestycja jest dobra? Zbyt często my w IT lubimy jakieś rozwiązanie, bo jest zaawansowane, złożone, "właściwą drogą", bo inna firma to robi, bo to gorący trend w IT — i często mamy bardzo dobre powody, by chcieć wprowadzić te techniki lub technologie do naszego miejsca pracy, ale zapominamy, że mogą one nie mieć zastosowania lub nie stosować się dobrze do firmy w jej obecnym stanie, jej możliwości finansowych lub planu działania.

Gdy rozmawiam ze specjalistami IT szukającymi porady dotyczącej projektu systemu lub podejścia, moje pierwsze pytanie jest niemal zawsze: "Jaką potrzebę biznesową próbujesz zaspokoić?" Często to pytanie spotyka się z ciszą. Firma nie była brana pod uwagę przy wyborze prezentowanego rozwiązania. Regularne przynoszenie firmie próśb lub rozwiązań, które nie uwzględniają kontekstu działu IT w firmie, szybko nauczy decydentów biznesowych nieufności wobec rad płynących z działu IT. Nie dlatego, że czuliby, że rady są celowo nastawione na konkretny kierunek, ale oni — i często słusznie — będą podejrzewać, że decyzje są podejmowane wyłącznie na podstawie technicznej i w oderwaniu od problemów firmy. Gdy ta nieufność się utrwali, trudno wrócić do zdrowszej relacji.

Sprawianie, by dział IT nieustannie działał w kontekście firmy, którą obsługuje, zachęcanie IT do rozwijania umiejętności biznesowych i podchodzenia do firmy po informacje i spostrzeżenia, a także sprawienie, by firma widziała IT jako partnera i wspierającego, z którym informacjami należy się dzielić i od którego należy czerpać wiedzę, może być trudnym zadaniem. Firma prawdopodobnie nie podejmie pierwszego kroku w celu poprawy interakcji. To często od IT zależy wykazanie, że uwzględnia potrzeby firmy — często bardziej niż sama firma — i bierze pod uwagę potencjalny finansowy wpływ lub korzyści z decyzji i rekomendacji. Jest wiele do zyskania z tego procesu, ale nie jest to łatwy proces.

Ważne jest, aby pamiętać, że potrzeba utrzymywania przez IT kontekstu biznesowego jest kluczowa, w pewnym stopniu, dla wszystkich członków zespołu IT, zwłaszcza tych składających rekomendacje, ale zdolność do oceniania potrzeb biznesowych, rozumienia wysokopoziomowych przepływów pracy, rozumienia skutków finansowych, poszukiwania możliwości — to kombinacja zarządzania IT (CIO, dyrektor IT itp.) i całego działu IT. Wielu niemanagerskich członków technicznych nie musi panikować i czuć, że ich brak holistycznej wizji i kompetencji biznesowych nie pozwoli im adekwatnie pełnić swojej roli w kontekście biznesowym, ale ogranicza to ich zdolność do udzielania merytorycznych wskazówek firmie poza niezwykle ograniczonym zakresem. Nawet typowe role zawodowe, takie jak wsparcie przy komputerze, muszą mieć pewne zrozumienie odpowiedzialności fiskalnych działu IT — na przykład rozpoznawanie, kiedy koszt naprawy tańszego komponentu może znacznie przekroczyć koszt zastąpienia go nowym, potencjalnie lepszym komponentem.