Типы IT-поставщиков услуг

Серьёзной проблемой как для IT-поставщиков услуг, так и для их клиентов является попытка точно определить, что такое IT-вендор и каким образом клиенты должны взаимодействовать с ним. Многие воспринимают IT Service Providers (назовём их здесь ITSP) как единый тип организаций, но в реальности ITSP бывают самых разных форм и размеров, и их необходимо понимать, чтобы эффективно выстраивать с ними отношения. Даже если у нас нет точных или общепринятых терминов, концепции универсальны.

Даже внутри отрасли ITSP практически отсутствует стандартизация соглашений об именовании, хотя структуры компаний, как правило, являются относительно устоявшимися и почти неизменно соблюдаются. По-настоящему важным аспектом данного обсуждения является не тщательное определение названий поставщиков услуг, а объяснение конкурирующих подходов, чтобы при взаимодействии с поставщиком услуг можно было провести содержательный разговор об этих моделях и достичь понимания соответствующих результирующих отношений.

Также важно отметить, что любой конкретный поставщик услуг может использовать гибридную или комбинированную модель. Использование одной модели не исключает использования другой. Фактически наиболее распространено сочетание нескольких подходов, поскольку множественные подходы облегчают получение дохода, что весьма критично, а предоставление IT-услуг — относительно низкомаржинальный бизнес.

Реселлеры и VAR: Первая, наиболее крупная и наиболее важная для идентификации категория — это реселлеры. Реселлеров проще всего идентифицировать, поскольку они, как следует из их названия, перепродают товары. Реселлеры варьируются от чистых реселлеров — компаний, которые делают не что иное, как закупают товары у вендоров с одной стороны и продают клиентам с другой (такие вендоры, как NewEgg и Amazon, подпадают под эту категорию, не будучи при этом ориентированными исключительно на IT-продукты), — до более распространённых Value Added Resellers, которые не только перепродают продукты, но и обладают определённым уровнем компетенций или знаний в области этих продуктов.

Value Added Resellers (VAR) являются ключевым компонентом общей экосистемы IT-вендоров, поскольку обеспечивают не только цепочку поставок продуктов, но и поддерживают ключевые компетенции в отношении этих продуктов. Как правило, VAR обладают навыками в области интеграции продуктов, логистики цепочки поставок, поддерживаемых конфигураций, распространённых проблем поддержки, лицензирования и других аспектов. Клиенты и даже другие типы ITSP нередко обращаются к VAR за деталями о конкретных продуктах или инсайдерской информацией.

Реселлеры любого типа, очевидно, зарабатывают деньги за счёт наценки и маржи на перепродаваемых товарах. Это создаёт интересные отношения между клиентами и вендором, поскольку вендор всегда находится в ситуации, когда ему необходимо совершить продажу для получения дохода. К реселлерам нередко обращаются за советом, однако необходимо понимать, что эти отношения носят характер продаж, и реселлер получает вознаграждение только в случае совершения продажи. Это делает использование реселлера несколько сложным, поскольку запрашиваемые советы или экспертиза могут вступать в противоречие с интересами реселлера. Отношения с реселлером требуют тщательного управления, чтобы убедиться, что руководство и направление, исходящие от реселлера, соответствуют потребностям клиента, ограничены областями, в которых реселлер является экспертом, и реализуются способами, взаимовыгодными для обеих сторон.

Managed Service Providers или MSP: MSP, пожалуй, имеет наиболее известный титул в этой области. В последние годы термин MSP стал использоваться настолько часто, что нередко просто обозначает любого IT-поставщика услуг — независимо от того, предоставляет ли он то, что правомерно можно было бы считать «управляемой услугой». Чтобы понять, чем MSP действительно должен быть, необходимо понять, что такое «управляемая услуга» в контексте IT.

Идея управляемых услуг в целом понимается как связанная с концепцией «упаковки» услуги. То есть создание тщательно разработанной и определённой услуги или набора услуг, которые можно продавать по фиксированной или относительно предсказуемой цене. MSP, как правило, имеют очень чётко определённые предложения услуг и часто могут обеспечить весьма предсказуемое ценообразование. MSP заблаговременно тратят время на разработку предсказуемых предложений услуг, позволяя клиентам легко планировать и составлять бюджет.

Этот процесс детальной дефиниции услуг, как правило, означает, что выбор MSP обычно осуществляется с жёсткой привязкой к конкретным продуктам или процессам и почти всегда требует от клиентов соответствия стандартам MSP. В обмен на это MSP во многих случаях могут обеспечить очень низкую стоимость и предсказуемое ценообразование. Некоторые из наиболее известных подходов MSP включают концепции пакетов «цена за рабочую станцию», «цена за пользователя» или «цена за сервер», когда клиент может платить сто долларов за рабочую станцию в месяц и работать по фиксированной цене за всё необходимое. MSP, в свою очередь, может определять, какие рабочие станции будут использоваться, какая операционная система применяется и какое программное обеспечение может на ней работать. MSP почти повсеместно используют программный пакет или набор стандартных программных пакетов для управления своими клиентами. MSP, как правило, опираются на масштабирование за счёт большого количества клиентов с общими процессами и процедурами для создания экономически эффективной структуры.

MSP, как правило, ориентируются на внутренние эффективности для максимизации прибыли. Идея состоит в том, что предложение услуг по фиксированной цене можно сделать всё более и более эффективным путём добавления большего числа практически идентичных клиентов и совершенствования процессов и инструментов для снижения стоимости оказания услуги. Это может быть отличной моделью с высокой степенью согласованности потребностей вендора и клиента, поскольку оба выигрывают от улучшения предоставления услуг, а у MSP есть стимул инвестировать в повышение операционной эффективности для увеличения прибыли. Клиент выигрывает от фиксированного ценообразования и улучшенных услуг, а вендор — от улучшения маржи. Оговорка здесь состоит в риске того, что MSP будет стремиться уклоняться от обязательств или склоняться к медленному реагированию или срезанию углов, поскольку цены фиксированы и только услуги гибки.

IT-аутсорсеры и консультанты: IT-аутсорсинг может показаться наиболее очевидной формой ITSP, однако на самом деле это довольно редкий подход. Я объединяю понятия IT-аутсорсинга и консалтинга, потому что в целом это одно и то же, но просто реализуемое в разных масштабах. Поведение по сути одинаково между ними. В отличие от MSP, эту группу можно также считать неуправляемыми поставщиками услуг. IT-аутсорсеры не разрабатывают жёстко определённые пакеты услуг, а вместо этого полагаются на гибкость и поведение, гораздо более схожее с поведением внутреннего IT-отдела. IT-аутсорсеры буквально действуют как внешний IT-отдел или его часть. IT-аутсорсер, как правило, имеет технологическую специализацию или ряд специализаций, но многие также весьма универсальны и будут заниматься почти любыми технологическими потребностями.

Эта категория может действовать по-разному при взаимодействии с бизнесом. Когда их привлекают для небольшого проекта или единственной технологической проблемы, их обычно воспринимают как консалтинг — предоставление экспертизы и рекомендаций по одной проблеме или набору проблем. Аутсорсинг также может означать использование поставщика в качестве замены всего IT-отдела, позволяя компании существовать без собственного IT-персонала. И есть много промежуточных вариантов, когда IT-аутсорсер может быть привлечён только для выполнения конкретных ролей в рамках более крупной IT-организации — например, только для управления и обслуживания службы поддержки, только для сетевого инжиниринга или для непрерывного управления и надзора без выполнения практической технической работы. IT-аутсорсеры очень сложно поддаются определению, поскольку они настолько гибки и могут существовать в стольких разных формах. Каждый IT-аутсорсер уникален, как и, в большинстве случаев, каждое клиентское взаимодействие.

IT-аутсорсинг значительно более распространён и почти повсеместен в крупном бизнесе и enterprise-пространстве. Очень редко можно встретить enterprise-компанию, которая не обращается к аутсорсингу хотя бы для какой-либо роли внутри организации. Малый бизнес активно использует IT-аутсорсеров, но с большей вероятностью будет использовать более чётко определённую модель MSP, чем их более крупные коллеги. Рынок MSP ориентирован прежде всего на пространство малого и среднего бизнеса.

Разумеется, крайне важно не путать концепцию аутсорсинга с офшорингом — практикой перевода IT-работ за рубеж. Эти два понятия совершенно не связаны между собой. Аутсорсинг нередко означает передачу работы компании на той же улице или по меньшей мере в той же стране или регионе. Офшоринг означает обращение к далёкой стране, предположительно за океаном. Именно офшоринг имеет плохую репутацию, но, к сожалению, люди часто ошибочно используют термин «аутсорсинг» для его обозначения, что порождает большую путаницу. Многие компании используют внутренний персонал на иностранных рынках для офшоринга, при этом утверждая, что ни одна работа не передаётся на аутсорсинг. Неправильное использование этого термина облегчило компаниям сокрытие офшоринга труда и дало местному использованию аутсорсинговых экспертов незаслуженно плохую репутацию.

Для IT-аутсорсинговых отношений характерна оплата на основе стоимости часа или «человеко-дня» или в рамках отношений типа «время и материалы». Эти договорённости бывают самых разных форм, однако в целом выравнивание IT-аутсорсера с бизнесом в наибольшей степени напоминает отношения, которые бизнес имеет с собственным внутренним IT-отделом. В отличие от MSP, у которых обычно есть договорная склонность к повышению эффективности и срезанию углов для увеличения прибыли, у аутсорсеров есть договорная склонность к выполнению большего объёма работ и накоплению большего количества оплачиваемых часов. Понимание того, как каждая организация зарабатывает деньги и где она склонна «накручивать» или где вероятно нарастание затрат, является критически важным для управления отношениями.

Professional Services: Фирмы Professional Services в значительной мере пересекаются с более узконаправленной консалтинговой ролью в IT-аутсорсинге, что делает обе эти роли довольно сложными для определения. Однако Professional Services, как правило, гораздо более сфокусированы на очень конкретных рынках — горизонтальных, вертикальных или одновременно тех и других. Фирмы Professional Services обычно не предлагают полный IT-отдел или полностью гибкие схемы, как IT-аутсорсер, но и не оказывают упакованные услуги по модели MSP. Как правило, фирма Professional Services может быть сосредоточена вокруг небольшой группы продуктов, конкурирующих за конкретную внутреннюю функцию, и вкладывать значительные средства в экспертизу в этих функциях. Professional Services чаще привлекаются на проектной основе, чем аутсорсеры, которые, в свою очередь, с большей вероятностью работают на проектной основе, чем MSP.

Фирмы Professional Services, как правило, выставляют счета исходя из объёма проекта. Это означает, что отношения с PS-фирмой требуют тщательного управления объёмом. Многие IT-аутсорсеры также выполняют проектную работу, и при выставлении счёта таким образом это применимо и к ним; некоторые PS-фирмы выставляют счета почасово, и в этом случае применимы отношения IT-аутсорсинга. В проекте важно, чтобы все стороны чётко осознавали объём и то, как он определён. Значительная часть накладных расходов должна идти на определение объёма с обеих сторон, поскольку именно документ об объёме будет определять возможность получения прибыли и расходов. PS-фирмы по необходимости являются экспертами в обеспечении чёткого определения объёмов и их прибыльности для себя. Для неопытного IT-отдела очень легко неправильно определить объём проекта и в итоге получить проект, который они сочтут незавершённым. Если управление объёмом — и прошу прощения за каламбур — выходит за рамки возможностей вашей организации, то разумно выстраивать отношения с Professional Services на более гибких условиях, таких как почасовая оплата или «время и материалы».

Все эти типы фирм играют важную роль в IT-экосистеме. Внутренний IT-отдел редко располагает всеми навыками, необходимыми для самостоятельного решения каждой ситуации; для удовлетворения потребностей бизнеса наилучшим образом требуется тщательный выбор и управление сторонними фирмами. Как минимум, внутренний IT должен работать с вендорами и реселлерами для приобретения необходимого оборудования. Редко когда всё ограничивается этим. Нужна ли IT-отделу экспертиза по проекту, дополнительные руки в напряжённые периоды, надзор за чем-то, с чем раньше не сталкивались, поддержка в праздники или нерабочие часы — или просто коллеги, с которыми можно обсудить идеи — IT-отделы всех размеров и типов обращаются к IT Service Providers, чтобы восполнить пробелы — как большие, так и малые.

Любая IT-роль или функция может быть перенесена от внутреннего персонала к внешнему. Единственная роль, которая в конечном счёте никогда не может быть передана внешней команде, — это верхний уровень управления вендорами. В какой-то момент кто-то, внутренний для рассматриваемого бизнеса, должен осуществлять надзор за отношениями хотя бы с одним вендором (или же должен быть полный внутренний IT-персонал, выполняющий все роли). Во многих современных компаниях имеет смысл назначить одного внутреннего сотрудника — нередко высоко доверенного старшего менеджера — для надзора за отношениями с вендорами, но при этом позволить вендору или группе вендоров фактически управлять всеми аспектами IT. Некоторые вендоры специализируются на управлении отношениями с вендорами и могут привносить опыт работы с другими вендорами и качественное управление ими в рамках своего набора компетенций. Нередко это MSP или IT-аутсорсеры, которые включают IT-менеджмент в качестве основной компетенции. Это может быть весьма ценным компонентом, поскольку такие вендоры часто активно взаимодействуют с другими вендорами и лучше понимают ожидания по производительности, ожидания по стоимости и пользуются бо́льшим масштабом и репутацией, чем конечный клиент.

Так же как внутренний IT-отдел полон разнообразия, полны разнообразия и IT-поставщики услуг и продуктов. Ваша экосистема вендоров и поддержки, вероятно, является крупной и уникальной и будет играть значительную роль в определении того, как вы функционируете в качестве IT-отдела. Ключ к эффективной работе с этой экосистемой — понимать, что это за организация, с которой вы работаете, учитывать её потребности и мотивы и стремиться выстраивать отношения на основе взаимного делового уважения в сочетании с реляционными принципами, способствующими взаимному успеху.

Помните, что как клиент вы управляете отношениями с вендором; они находятся в положении, когда должны оказывать запрошенную услугу или отказаться от этого. Но как клиент вы находитесь в положении, позволяющем добиваться хороших рабочих отношений, которые позволяют всем работать вместе здоровым образом. Не каждые отношения сложатся наилучшим образом, но есть способы способствовать хорошим результатам и выдвигать лучшую ногу вперёд при начале новых отношений.