ИТ в пузыре

Это старая история в SMB IT: ИТ-менеджеры, которые начали карьеру молодыми, остались в одной компании, прошли путь по карьерной лестнице и стали уважаемыми ИТ-менеджерами, никогда не работавшими за пределами своей нынешней среды. Совсем как в “старые добрые времена”, когда люди оставались в одной компании на протяжении всей карьеры, это тоже звучит замечательно. Но ИТ давно вознаграждает “летунов” – технически мыслящих людей, которые переходят из компании в компанию каждые несколько лет. Отсутствие прямого вертикального роста внутри отдельных компаний стимулировало этот процесс – постепенное повышение можно было найти только при смене компании, но редко внутри одной.

Одни поддерживают, другие оспаривают идею о том, что смена компаний несёт значительную ценность. Идея состоит в том, что, перемещаясь между средами, вы набираете техники, процедуры, процессы и общий опыт, которые затем привносите на следующее место работы – что вы являетесь накопленным продуктом всех ваших прошлых сред. Эта концепция, на мой взгляд, имеет определённые достоинства, особенно в технологической сфере по сравнению с другими областями.

В технологических областях я считаю, что ценность смены работы, после разумного периода работы на одном месте, как правило, значительно выше, чем ценность пребывания на месте. Причина относительно проста: Большинство малых предприятий лишены экосистемы поддержки и обучения для ИТ-специалистов. Хорошо известно, что ИТ-специалисты, работающие в небольших компаниях, лишены взаимодействия с коллегами и вендорами, которое в целом считается необходимым для здорового профессионального развития и которое является нормой в крупных корпоративных структурах.

ИТ-специалист, проведя много лет в небольшой компании, фактически в одиночестве, начинает ощущать изоляцию из-за отсутствия профессионального взаимодействия, которым пользуется большинство специалистов. В большинстве небольших профессиональных или ремесленных организаций работают несколько специалистов, которые взаимодействуют друг с другом, обмениваются исследованиями и опытом, которых поощряют к работе с конкурентами или вендорами, к посещению отраслевых мероприятий, обучению и т. д. Мало в какой области наблюдается такое своеобразное рассредоточение ИТ-специалистов, как только один-два человека, работающих вместе в одной компании, при минимальном взаимодействии с внешним миром или коллегами из других компаний.

Такая изоляция может привести к “ИТ-безумию”, если её не контролировать. ИТ-специалист, работающий в вакууме при минимальной технической или профессиональной обратной связи, теряет способность оценивать себя в сравнении с другими профессионалами. Являясь зачастую единственным поставщиком технологических руководств и политик на протяжении многих лет или даже десятилетий, одинокий ИТ-специалист легко может “сбиться с курса” и утратить связь с более широким ИТ-сообществом, получая лишь слабое руководство через призму вендоров, пытающихся продать дорогостоящие продукты и услуги.

ИТ-специалисты, страдающие от “ИТ-безумия”, нередко внедряют странные, бессмысленные политики, которые никогда не были бы допущены в компании с сильным механизмом взаимной проверки; приобретают невероятно переоценённые решения для простых задач и работают либо полностью в рамках мейнстримных технологий, либо полностью вне их – в основном в зависимости от личности конкретного человека. Отчасти это вызвано растущей зависимостью от единственного устоявшегося набора навыков, поскольку отсутствие изменений в среде стимулирует процесс продолжающейся зависимости от существующих навыков и процедур.

“ИТ-безумие” обычно возникает в ИТ-отделах, где работает только один специалист, или в компаниях, где существует жёсткая иерархия без ротации на управленческих должностях – в результате свежие идеи и опыт молодых специалистов не поступают к руководителям, а вместо этого устоявшиеся практики и политика “потому что я так сказал” спускаются по цепочке к технологам, фактически реализующим решения.

Это не значит, что всё потеряно. Есть шаги, которые можно предпринять, чтобы избежать этого сценария. Первый – рассмотреть возможность аутсорсинга ИТ: любая компания, достаточно маленькая, чтобы столкнуться с этой дилеммой, должна серьёзно задуматься, имеет ли смысл иметь штатных, выделенных внутренних сотрудников в своей среде. Поиск свежей крови – ещё один вариант: привлечение ИТ-специалистов из других компаний и даже других отраслей может сотворить чудеса. Некоторые компании в крайних случаях даже обмениваются сотрудниками друг с другом, чтобы не терять существующих работников, но при этом стремясь “встряхнуть ситуацию”.

Если не прибегать к столь радикальным мерам, как полная замена сотрудников, не-ИТ-организациям нужно серьёзно думать о профессиональном здоровье своих сотрудников и искать возможности для взаимодействия с коллегами. ИТ-специалистам необходимо постоянное профессиональное взаимодействие по многим причинам, и организациям нужно активно поддерживать и поощрять это поведение. Отправка сотрудников на тренинги, семинары, в группы по интересам, на конференции, выставки или даже на волонтёрскую работу в некоммерческих и общественных организациях, где они могут обеспечивать ИТ-поддержку в альтернативной среде, может творить чудеса: это позволяет им выйти за пределы офиса, пообщаться лицом к лицу с носителями иных точек зрения и познакомиться с технологиями, отличными от тех, что они видят в своей повседневной работе.

ИТ-менеджерам нужны возможности для изучения различных наборов решений и знакомства с тем, что делают другие, чтобы иметь возможность предлагать своим организациям объективные, широко обоснованные решения.