أدوار تقنية المعلومات: الإنتاجية والتوافر
بوصفنا مديرين لتقنية المعلومات نواجه الحاجة إلى التعامل مع نوعين مختلفين تمامًا من المتخصصين التقنيين. هذان النوعان من المتخصصين لا يتباينان من حيث أنماط شخصياتهم أو أساليب عملهم، بل من حيث طبيعة أدوارهم الوظيفية في جوهرها. فهم الاحتياجات الفريدة لهذين النوعين من الوظائف أمر بالغ الأهمية في الإدارة الفعّالة للعمال التقنيين، غير أن أقسام تقنية المعلومات القليلة هي التي تأخذ الوقت الكافي لفهم الفروق الدقيقة الكامنة في هذين الدورين المختلفين والتقدير الحقيقي لها.
النوع الأول، وهو الأكثر فهمًا إلى حد بعيد، سأسميه "المهندس". يشمل هذا الدور الهندسي مجموعة واسعة من الوظائف التي تتراوح بين مطوري البرامج والمصممين والمعماريين ومهندسي الأنظمة ومهندسي الشبكات أو أي شخص تتمثل وظيفته الرئيسية في التصميم الإبداعي أو تطبيق أنظمة جديدة من أي نوع. مصطلح "مهندس" مرن بعض الشيء لكنه ذو مغزى نسبيًا.
يمكن الإشارة إلى النوع الثاني من أدوار العمال التقنيين بصورة عامة بدور "الدعم". قد تشمل مهن الدعم مكتب المساعدة وإدارة الأنظمة ودعم سطح المكتب ومراقبة الشبكات ومركز العمليات وما إلى ذلك. ما يميز متخصصي الدعم عن متخصصي الهندسة هو أنهم غير مكلّفين بالعمليات الإبداعية المتضمنة تصاميم أو تطبيقات جديدة بل يعملون مع الأنظمة القائمة للتأكد من تشغيلها بشكل صحيح وإصلاحها بسرعة حين يحدث خطأ.
لا داعي للقول إن لا أحد في العالم الحقيقي يمكن أن يكون بالكامل في فئة واحدة دون الأخرى، لكن معظم الوظائف في تقنية المعلومات تنصبّ بشكل ثقيل على إحداهما. من الآمن إلى حد كبير افتراض أن أي دور سيكون مرجّحًا بشكل استثنائي نحو أحد الدورين. من النادر جدًا أن يُقسَّم منصب واحد بالتساوي بين هذين الدورين.
تظهر أهمية تحديد الأدوار هذه عند معرفة كيفية قياس الكوادر التقنية وإدارتها. قياس المهندسين وإدارتهم، من منظور رفيع، مفهومان جيدًا بشكل معقول. مفهوم الإنتاجية بسيط وذو مغزى للأدوار الهندسية. يتمثل هدف إدارة شخص أو فريق هندسي في السماح لهذا الدور وتشجيعه على إنتاج أكبر قدر ممكن من التصاميم أو التطبيقات الإبداعية وتحفيزه على ذلك. مفهوم الجودة موجود أيضًا بالطبع، لكن يمكننا مع ذلك أن نفكر بصفة عامة في الأدوار الهندسية بمصطلحات ملموسة نسبيًا مثل عدد الدوال المكتوبة وعدد حزم النشر المنتجة وحجم الشبكة المصممة وما إلى ذلك. المقاييس أمر ضبابي، لكن لدينا على الأقل فكرة جيدة عمّا تعنيه الكفاءة للمهندس حتى لو لم نستطع قياسها بدقة.
أدوار الدعم لا تملك هذا المفهوم ذاته. بالطبع يمكنك استخدام مقياس اصطناعي مثل "التذاكر المغلقة" لقياس الإنتاجية في دور دعم، لكن هذا سيكون مضللًا جدًا. قد تكون إحدى التذاكر بسيطة والتالية تحديًا بحثيًا ضخمًا. في حالات كثيرة قد لا تكون ثمة تذاكر متاحة لفترة طويلة ثم تصل كثيرة في آن واحد لا يمكن الخدمة في وقت واحد. من المرجح أن تكون الإنتاجية متقطعة وغير مستدامة وفي نهاية المطاف لا معنى لقياسها على الإطلاق.
المناصب الهندسية تكسب قيمتها من خلال إنتاج ناتج فعّال على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما كثيرًا ما تمتد لأشهر وسنوات في المشاريع الكبيرة. لذا فإن الهدف مع المناصب الهندسية هو توفير بيئة تشجع على إنتاجية مستدامة. من المعروف أن المهندسين كثيرًا ما يرفعون إنتاجيتهم من خلال العمل بساعات مخفضة أو بديلة وأخذ إجازات منتظمة وما إلى ذلك. لا يُحسّن هذا الإنتاجية فحسب بل يرفع جودة الناتج في أغلب الأحيان أيضًا.
مناصب الدعم تكسب قيمتها من خلال "التواجد" حين تدعو الحاجة. إذا كان موظف الدعم يحاول العمل بأقصى كفاءة ممكنة فهذا يعني ضمنيًا وجود بَكلوج مستمر من مشكلات الدعم في انتظار اهتمام فريق الدعم وأن ثمة كثيرًا من الأشخاص بحاجة إلى الدعم ينتظرون لتشكيل طابور. وجود طابور دائم يعني أيضًا أن موظفي الدعم يأخذون العمل من الكومة باستمرار بدلًا من حل الأصناف الحية - إما بتجاهل الأصناف عالية الأولوية أو بالتعرض للمقاطعة بانتظام - مما يسبب تبديلًا مستمرًا للسياق يُقلّص بشكل ملحوظ القدرة على التعامل مع الطابور بكفاءة - الذي كان وجوده بأسره مجرد إيجاد مظهر إنتاجية اصطناعية في المقام الأول.
أدوار الدعم مدفوعة بالأحداث. أفضّل هذا المصطلح لأنه في نظري يصف بدقة أكبر النمط الذي يعمل فيه كل محترفي الدعم تقريبًا. سواء أكان الحدث مكالمة هاتفية أم رسالة فورية أم بريدًا إلكترونيًا أم تذكرة، فهو "حدث" يطلق انتقال موظف الدعم من الخمول إلى العمل، أو في بعض الحالات من صنف ذي أولوية منخفضة إلى آخر ذي أولوية عالية. بطريقة أو بأخرى، الحدث يمثل "تبديل سياق" لموظف الدعم. بدون حدث لا يوجد ما يفعله موظف الدعم. حتى إذا كان "الحدث" ممثَّلًا بطابور تذاكر أو بريدًا إلكترونيًا متراكمًا فهو لا يزال شكلًا من أشكال الحدث.
إدارة مكتب دعم فعّال بحق تتطلب إدارة دقيقة لعملية الأحداث. وجود طابور لا نهاية له من مشكلات الدعم مُرهق لموظفي الدعم ويعني أيضًا أن لا مقدار من الموظفين في حالة "خمول" ينتظر الأصناف عالية الأولوية. لهذا إما أن الأصناف عالية الأولوية لا تُعالَج بالسرعة التي ينبغي بها أو أن الأصناف قيد المعالجة تُهمل.
فهم الطبيعة المدفوعة بالأحداث لموظفي الدعم أمر حاسم لفهم كيفية التعامل مع إدارة هذه الفرق. لا توجد إجابات بسيطة، ومقاييس موظفي الدعم في أغلب الأحيان أكثر عديمة المعنى من مقاييس موظفي الهندسة - لذا استخدمها بحذر شديد، لكن من خلال التعاطف مع دور الدعم يمكننا البدء في رؤية كيف يندرج دورنا بوصفنا مدير دعم في الصورة الأكبر لدعم أعضاء فريق الدعم والنهوض بهم.
المفهوم الأهم، من تجاربي، هو توفير تدفق جيد للمقاطعات الواردة إلى فريق الدعم. في أغلب الأحيان يتعامل فرق الدعم مع عدة قنوات مختلفة للدعم مثل البريد الإلكتروني والهاتف. تقييد الأحداث وتوجيهها إلى القنوات المناسبة أمر بالغ الأهمية.
المشكلة مع الهواتف أنها عدوانية وتطلب تبديل سياق فوري سواء كان المستقبل خاملًا أم يدعم حاليًا أكثر الأعطال الإنتاجية حرجًا في تاريخ الشركة. الشخص المتصل يخمّن أن احتياجه الآني أهم من الاحتياجات الآنية للشخص الذي يدعمه موظف الدعم حاليًا. تسبب الهواتف هذه المشكلة في كل مكان تُستخدم فيه.
فكّر في آخر مرة كنت في مطعم بيتزا تُقدّم طلبك عند الكاونتر. انتظرت بصبر في الطابور بينما خُدم كل شخص. فعلت الشيء الصحيح. وصلت إلى مقدمة الطابور. بدأت في تقديم طلبك حين رنّ الهاتف. وضعك الشخص الذي يأخذ طلبك في "الانتظار" رغم أنك واقف هناك، التقط الهاتف وأخذ الطلب وأغلق الخط وعاد إليك. ما يقوله هذا هو أن الشخص المتصل، بوصفه "العجلة الصارخة"، أهم للمطعم من الأشخاص الموجودين فعلًا في المطعم. يحدث هذا الأثر ذاته على كثير من مكاتب الدعم - العمل الجاري قيد المعالجة يُقطع بمكالمات تصل إلى خط جماعي أو مباشرة إلى موظف الدعم. هذا في أحسن الأحوال غير فعّال وفي أسوأ الأحوال قد يُعطّل عمليات الدعم الحرجة للمسائل البالغة الأهمية.
لذا عند التفكير في كيفية إدارة محترفي تقنية المعلومات، فكّر في غرض دورهم. هدف المهندس هو الإنتاجية. أما هدف موظف الدعم فهو التوافر.
إعلان
