Вам это не понадобится

Мне повезло: я работаю в сфере IT, но пришёл из программной инженерии, что даёт мне несколько иной взгляд на мир IT — как с точки зрения понимания того, что происходит «за кулисами» в релизных циклах и функциональности, так и с точки зрения применения знаний, полученных в той отрасли, в этой.

В сообществе программных инженеров в последние годы широкое распространение получила концепция “You Aren’t Gonna Need It” (“Вам это не понадобится”), или YAGNI. YAGNI возникла в группе Extreme Programming (XP) Agile-разработчиков и формулируется следующим правилом: “Всегда реализовывай то, что тебе действительно нужно сейчас, никогда — то, что ты лишь предполагаешь, что понадобится.”

Мне нравится перефразировать YAGNI применительно к разработке как “Не вкладывай средства во что-либо, пока не убедишься, что это нужно.” Суть та же — если тратить время и деньги на создание компонентов, в необходимости которых нет уверенности, возникают риски: ценность не создаётся так рано, как могла бы (из-за концентрации на том, что пока не важно, в ущерб тому, что важно уже сейчас), а инвестиции в технологии могут так и не окупиться (из-за изменения требований, отмены проекта и т.д.).

Эта концепция прекрасно переносится в сферу IT. На проектирование и закупки она оказывает или должна оказывать значительное влияние. Хранилище данных — отличный пример. Не вкладывайте сегодня в хранилище, которое, как вы думаете, понадобится завтра. Причин, по которым ранние инвестиции в хранилище невыгодны, немало: бизнес практически не способен точно предсказать собственный рост, IT плохо прогнозирует рост объёма хранилища на основе роста бизнеса, временна́я стоимость денег означает, что купить хранилище сегодня дороже, чем то же самое хранилище завтра. Каждый раз, когда мы покупаем на основе прогнозов, мы берём на себя риски. Прогнозы редко сбываются.

Если мы покупаем сегодня хранилище с избытком, мы переплачиваем, поскольку его стоимость со временем резко снижается. Если мы покупаем со 100% запасом и проходит три года и более, прежде чем мы начинаем использовать этот запас, мы переплачиваем за хранилище и получаем устаревшую технологию, тогда как более поздняя покупка дала бы нам лучшее понимание реальных потребностей (не только ёмкости, но и скорости, надёжности, функциональных возможностей), более низкую стоимость и больше вариантов.

Избыточная закупка — один риск, недостаточная — другой. Недостаточная закупка, очевидно, представляет меньший риск, но тоже вызывает беспокойство. Если вы покупаете сегодня с расчётом на потребности через три года, а через два года вдруг возникает резкий всплеск потребностей, вы можете оказаться в ситуации, когда платформа или технология, в которую вы вложили средства, не в состоянии удовлетворить ваши нужды.

Хранилище — лишь один пример, но то же самое применимо к чему угодно: лицензиям на программное обеспечение, производительности CPU, памяти, технологиям высокой доступности и даже настольным компьютерам. Мало кто стал бы закупать настольные компьютеры со стопроцентным запасом в расчёте на прогнозируемый рост численности персонала через три года, однако в других сферах те же самые организации не задумываясь поступают именно так.

Покупая только то, что необходимо для немедленных нужд, и откладывая решения о закупках на потом, можно получить значительную возможность для экономии средств и выигрыша от технологических улучшений. В некоторых случаях будущая потребность может так и не возникнуть — из-за неверных прогнозов, изменения рыночной конъюнктуры или стратегии, либо смены технологического направления как внутри компании, так и за её пределами.

Помимо закупок, YAGNI применима к проектированию сети. Нередко предлагаются и реализуются масштабные, сложные проекты в расчёте на рост, ожидаемый через несколько лет и, откровенно говоря, в реалистичном мире редко достаточно вероятный. Строить, например, сложную среду высокой доступности с дорогостоящим лицензированием, сложной сетевой инфраструктурой и большим объёмом хранилища в расчёте на будущий рост компании, когда сегодня экономически оправданы лишь два сервера и хороший план резервного копирования, — опасно. Для обоснования IT-затрат необходим не только сам по себе рост, но и достаточно высокий его темп, чтобы оправдать временну́ю стоимость денег, при условии что стоимость технологии не упадёт настолько, что введение в строй двух систем оказалось бы более экономически эффективным. Удивительно легко может оказаться, что установка меньшей, временной системы с последующим внедрением более масштабной по мере необходимости обходится значительно дешевле — уже хотя бы потому, что стоимость создания более крупной и сложной системы резко снизилась за время эксплуатации первой системы, — и это ещё до учёта риска неверных прогнозов.

Ранние расходы несут дополнительный риск — они замораживают корпоративные финансы в неиспользуемой инфраструктуре. Эти деньги могли бы быть вложены в другие части бизнеса с целью его развития. В крайних случаях избыточные инвестиции в инфраструктуру могут стать одним из факторов полного краха компании — ситуация с самосбывающимся пророчеством, при которой отказ от применения YAGNI сам по себе создаёт ситуацию, к которой YAGNI была применима в наибольшей степени. Спроектированное решение так и не понадобилось, поскольку компания потерпела крах.

YAGNI — это процесс управления рисками. Работа с теми потребностями, которые известны, а не с теми, которые предполагаются.

Возможно, IT-подразделения сегодня покупают с избытком потому, что им выделяются фиксированные бюджеты. Это понятно: IT оказывается в роли охотника за технологиями, пытающегося реализовать всё возможное, пока бизнес расположен к IT. Однако это крайне неэффективная бизнес-практика. Бизнесу необходимо осознать, что значительные суммы тратятся впустую, поскольку IT вынуждено внедрять системы в расчёте на ясновидение на основе произвольных бюджетов от бизнеса, не имеющих никакого отношения к реальному миру. IT вынуждено покупать то, что ему удаётся «продать» бизнесу, основываясь на зачастую весьма туманных критериях, а бизнес нередко финансирует IT достаточно произвольно. Это порождает крайне нездоровые отношения между бизнесом и IT: IT тратит деньги впустую, поскольку у него нет выбора, а бизнес воспринимает IT как статью расходов, потому что IT не позволяют работать эффективно.

Для исправления этой ситуации бизнесу и IT необходимо работать сообща. IT должно действовать в большей степени как бизнес-ориентированное подразделение, а бизнес — опираться на IT в вопросах, которые не следует решать на основе прогнозных бюджетов или с погружением в выбор технологических подходов без технического понимания последствий этих решений. IT должно доверять бизнесу принятие логичных финансовых бизнес-решений, а бизнес — доверять IT принятие логичных технологических решений в интересах бизнеса. Бизнес определяет направление для IT, IT обеспечивает возможности для бизнеса. Это симбиотические отношения. Если бизнес настаивает на том, чтобы IT прогнозировало и работало в рамках фиксированных бюджетов, IT будет вынуждено продолжать перерасходовать средства и избыточно проектировать решения при любой возможности в надежде быть готовым к завтрашнему дню, когда бюджет может быть не утверждён. Если бы IT доверяли запрашивать то, что необходимо, а бизнесу доверяли финансировать технологические потребности в нужное время, оба могли бы работать эффективнее на общее благо.

Вывод: не инвестируйте заблаговременно — вы не знаете, что принесут завтра технологии или бизнес.